Volgens onderzoeken hoort de stressdruk in ons land tot de hoogste ter wereld. Oorzaken zijn steeds volop: meer hoofdarbeid i.p.v. handarbeid, langere werktijden, fusies, een 24-uurs economie, thuis doorwerken. Werken in Nederland lijkt wel topsport. Werkgevers selecteren de (gezondheids)risico-gevallen al aan de poort en dat maakt de spoeling dun. Steeds meer werk komt op de schouders van minder mensen.
Stress wordt gezien als een individueel probleem. Aan mensen met problemen moet `gesleuteld' worden. Dit terwijl de ARBO-wet toch de nadruk legt op risico-inventarisatie en preventie. Het individualiseren van de problematiek komt neer op `blaming the victim' en het achteraf zoeken naar oplossingen. In feite lapwerk omdat het sleutelen aan de organisatie, het werk of de leiding buiten beschouwing blijft. Het management heeft te weinig boodschap aan aanpak van stress. Er kleeft een imago van `liefdadigheid' aan en dat zal eerst moeten veranderen. Het is immers niet alleen de kwaliteit van het product of dienst die telt, maar ook de kwaliteit van de werknemer. Een goede aanpak van de werkdruk loont in de vorm van een betere kwaliteit/productiviteit, minder ziekteverzuim en meer tevredenheid over het werk.
Ziekteverzuim en WAO
`Stress' en `de rug' zijn in Europa de twee belangrijkste gezondheidsproblemen die met werk te maken hebben. Bij een Europees onderzoek gaf 58% van de Nederlanders die meer dan 18 uur werken aan last te hebben van verhoogde werkdruk, in Europa was dat gemiddeld 42%. In de beleving van de mensen stijgt de werkdruk elk jaar zo'n 3%. Ook in een FNV-enquête over vervelende dingen op het werk staat werkdruk bovenaan.
Werkdruk kan omschreven worden als te veel en/of te moeilijk werk in te weinig tijd. Men krijgt het werk niet af of de kwaliteit leidt eronder. Negatieve ervaringen die plezier in het werk aantast. Het begrip werkstress duidt op spanning die op zich positief kan werken, wordt de belasting als te groot ervaren dan is het negatief en neemt het ziekteverzuim toe. Van kortdurende stress herstellen mensen snel, langdurige stress kan leiden tot oververmoeidheid of burn out. De burn out is een aparte uiting van stress en mentale uitputting. Een werknemer die hieraan lijdt is niet meer in staat te functioneren en te communiceren (over het werk). Uit de genoemde FNV-enquête kwam naar voren dat 24% van de werknemers zich door het werk `mentaal uitgeput' voelt.
Het ziekteverzuim stijgt de laatste jaren weer en hetzelfde geldt voor het aantal WAO-ers (rond de 900.000). Voor Europese begrippen is dat zeer hoog. In 1998 lag het ziekteverzuim-percentage op 5,6% (in 1996 en 1997 was dat 5,1%) met als uitschieter de gezondheidszorg (goed voor 9%). Ook grote bedrijven (meer dan 100 werknemers) zitten met 6,2% wat hoger dan gemiddeld. Kleine bedrijven met minder dan 50 werknemers scoren tussen de 3,9% en 4,9%. Volgens TNO is eenderde van het ziekteverzuim het gevolg van werkdruk. Ook bij de WAO is bij een op de drie gevallen stress of werkdruk de boosdoener.
Het ziekteverzuim stelt werkgevers voor hoge kosten. Niet alleen loonkosten en vervangingskosten maar ook een lagere productie, personeelsverloop, stijgende premies en de boetes bij uitstroom naar de WAO. De kosten van ziekteverzuim bedragen gemiddeld 2% tot 3% van de bruto-loonsom. Daarmee kosten zieke werknemers de gemiddelde werkgever gemiddeld ¦
10.000,- per maand.
Stress-factoren
De oorzaken van stress zijn divers van aard. Het gaat doorgaans om een combinatie van zaken als te hoge werkdruk (of onder-belasting), onvoldoende vrijheid, problemen met de leiding of collega's, een slechte werkorganisatie, toekomstonzekerheid. Daarnaast spelen privé-zaken een rol (slechte woonomstandigheden, relatieproblemen, financiële problemen). Deze factoren leiden op den duur tot ontevredenheid, slechte prestaties en gezondheidsklachten. Stress-modellen zoals bedrijfsgezondheidsdiensten (waarbij de belasting tegen de belastbaarheid van een persoon worden afgezet) geven maar beperkte indicatie over de kans op het ontstaan van stress, psychische klachten. De diensten bevelen een preventieve aanpak aan. De aan stress en vermoeidheid gerelateerde risicofactoren zijn veel beter in kaart gebracht dan de psychologische factoren in de belasting/belastbaarheidmodellen. Die risicofactoren stress beslaan de gehele arbeidssituatie: de taak, de organisatie, arbeidsvoorwaarden en de arbeidsverhoudingen. Bij de taakinhoud gaat het om het niveau, de complexiteit, het tempo, de hoeveelheid en de beslissingsbevoegdheid. Regelmogelijkheden geven de werknemer een zekere mate van zelfstandigheid en controle over de werkomgeving. Experimenten tonen aan dat meer autonomie het welbevinden van werknemers verbetert maar niet altijd ook de productiviteit doet toenemen. De vaardigheden van de werknemer dienen in verhouding te zijn met de belasting. Het op de tenen lopen is niet goed maar ook het zich vervelen of het gevoel van uitdaging verliezen kan ook stress en chronische ontevredenheid tot gevolg hebben. Afwisseling in de werkzaamheden is nodig om de betrokkenheid en de motivatie te behouden. Denk hierbij aan veel routinematig werk volgens vaste procedures waarbij de werknemers snel kunnen afstompen.
De organisatie van het werk heeft betrekking op de mate van duidelijkheid op het werk. Een te geringe mate van voorspelbaarheid heeft een zeer negatieve invloed op werknemers. Als niet duidelijk is waar hij aan toe is, wat er precies wordt verwacht, welke prioriteiten er zijn, ziet de werknemer het al snel niet meer zitten. Organisatie-problemen leiden tot daling van de productiviteit, zelfs bij voldoende personeel. Een belangrijk signaal is vaak ontevredenheid of het niet meer weten wat voorrang heeft.
Bij de arbeidsomstandigheden gaat het om zowel de fysieke als emotionele belasting. Met name intensieve contacten met wispelturige klanten, aangrijpende gebeurtenissen op de werkplek zelf blijken van invloed op het ervaren van stress. Verbetering van de communicatie, ontspanningsactiviteiten met collega's, aandacht voor de inrichting van de werkplek, kunnen preventief werken.
De arbeidsverhoudingen hebben een belangrijke invloed op de door de werknemers ervaren werkdruk. Veel gevallen van stress en hoog ziekteverzuim zijn terug te voeren te zijn op een verkeerde vorm van leidinggegeven. De status van het werk, sociale positie, waardering van de leiding, collega's en klanten zijn van groot belang voor het welzijn van de werknemer. Organisaties met veel eenlingen, onvoldoende overleg en weinig stimulatie door het management kennen een hoge mate van ontevredenheid en ziekteverzuim.
Maatregelen
Preventie tegen stress en hoge werkdruk vallen uiteen in individuele en collectieve maatregelen. Individueel kan gekeken worden naar de selectie van personeel, loopbaanplanning, functioneringsgesprekken en trainingen als bijvoorbeeld conflicthantering, sociale vaardigheidstraining of time-management. De collectieve maatregelen liggen met name op ARBO-technisch en organisatorisch vlak. Naast een risico-inventarisatie komen een quick scan van de werkdruk en het doorlichten van het bedrijf in aanmerking. Voor een quick scan zijn er software-programma's van onder meer de FNV met gestandaardiseerde vragenlijsten om de werkdruk snel te analyseren. De quick scan onderzoekt factoren als planning, opleiding, leidinggeven, automatisering, organisatieveranderingen en tijdelijk personeel. De slotsom moet dan een beeld geven in hoeverre er van te hoge werkdruk sprake is en worden de gevolgen van stress inzichtelijk gemaakt op de aspecten kwaliteit, vermoeidheid en gezondheid. De quick scan maakt scores voor de verschillende afdelingen binnen de organisatie. Door het inzichtelijk maken van de factoren en de mogelijke gevolgen worden preventieve maatregelen en het maken van een kosten & baten-analyse mogelijk. Van belang is dat het management bereid is iets tegen werkdruk te willen ondernemen. De leiding moet er van overtuigd zijn dat de kwaliteit van de werknemers net zo zwaar telt als die van producten en diensten. Bij de kosten/baten-analyse dient duidelijk te worden dat een serieuze (preventieve) aanpak van een verhoogde werkdruk loont en dat het management en de werkvloer er volledig achterstaan. Is de intentie duidelijk dan kan systematisch tot een preventieve aanpak gekomen worden. Hierbij vallen stappen te onderscheiden als de voorbereiding van het project door samenstelling van een team (er kan gekozen worden voor een nieuw team of bestaande als VGW-commissies, sociaal-medische teams); het beschikbaar stellen van menskracht, geld en instrumenten; het onderzoeken van problemen, bijvoorbeeld door een quick scan, het raadplegen van medewerkers , WEBA-lijsten voor stress-risico's (op maat voor het bedrijf of instelling!) en een risico-inventarisatie met de Arbo-dienst; het betrekken van werknemers en het management bij het proces (De vermindering van de werkdruk wordt dan ook een doel van hen en niet weer een initiatief van de zoveelste projectgroep binnen een bedrijf. Het verdient ook aanbeveling om direct de leidinggevende nauw te betrekken bij het aanpakken van een ongezonde werkdruk binnen een afdeling. Hoe groter het draagvlak des te meer kans op succes.); het op een rijtje zetten van mogelijke oplossingen alvorens over te gaan tot maatregelen; goede voorlichting over opzet, voortgang en evaluatie van de ondernomen activiteiten (duidelijk moet zijn dat het gaat om een pakket van maatregelen die zowel de werkdruk als het ziekteverzuim en negatieve ervaring probeert tegen te gaan); een gedegen evaluatie van de effecten en het continueren van effectief gebleken maatregelen, bijvoorbeeld door een herhaling van de scan.
Uit de gevonden oorzaken van werkdruk komen vaak deeloplossingen voort, zoals bijvoorbeeld het beter onderbouwen van prioriteiten, aanpassing van de organisatie en werkverdeling, betere begeleiding bij ziekteverzuim, betere instrumenten voor waardering van het personeel, aanpassing van het opleidingsbeleid, verbetering van de interne communicatie.
Conclusie
Een geslaagde aanpak van werkdruk loont in de praktijk. Dit is subjectief meetbaar aan een betere motivatie en bevlogenheid van medewerkers, het afnemen van verschijnselen als vermoeidheid en ontevredenheid en van het ziekteverzuim. Objectief kan een verbetering van de productiviteit zichtbaar worden. Harde cijfers zijn niet te geven omdat er (nog) geen onderzoeken bestaan tussen vergelijkbare bedrijven die wel en niet aan preventie van de werkdruk deden. Wel zijn er benchmark-gegevens uit de gezondheidszorg waarbij het gemiddelde percentage ziekteverzuim van 9% bij ziekenhuizen tot onder circa 4,5% daalde bij een ziekenhuis dat wel aan preventie deed. Ook uit het MKB wordt een afname van het ziekteverzuim t.g.v. maatregelen ter bestrijding van stress en werkdruk gemeld. Kortom, het onderzoeken van en nemen van maatregelen ter bestrijding van een verhoogde werkdruk en mentale vermoeidheid zijn zeker de moeite waard. Zeker met het oog op kostenbesparing, de krapte op de arbeidsmarkt, het verbeteren van de productiviteit en kwaliteit.
U.S.