Hij had net een artikel gelezen over hoe NEC besloten heeft om Packard Bell, een van de grootste computer leveranciers in de VS, te downsizen. Van de 2600 werknemers mogen er nog zo'n 300 in dienst blijven. Packard Bell verdwijnt van de retailmarkt in de VS en zal waarschijnlijk alleen nog verkopen via hetInternet.
Packard Bell lijkt dit jaar te gaan afsluiten met zo'n 150 miljoen dollar(!) verlies. NEC had al geroepen dat een verlies van meer dan 100 miljoen niet acceptabel was, en neemt dus nu maatregelen. Waarschijnlijk dat volgend jaar omstreeks deze tijd, Packard Bell als PC merk niet langer meer bestaat. Weer een lid van het team van `vergane glorie'.
Ondergang van Commodore, SoftPC
Wat is daarvan nu de reden, vroeg ik me af. Er zijn voorbeelden zat. Van de grote buitenlandse merken heb je Wang, Commodore, Atari, Sinclair en vele anderen die volledig van de markt verdwenen zijn. Hier in Nederland hebben we ook onze slachtoffers gehad. Genesys, Soft PC (ben ik ook nog directeur geweest), Commodore, Escom, Paco, en ga zo maar door. Waarom zijn deze merken verdwenen? In het geval van Soft PC ben ik daar zelf bij geweest, en ook de directeuren van Escom/Commodore, Genesys en Paco kende ik natuurlijk wel, dus kan ik er wel wat over zeggen, `ter lering ende vermaeck'.
Soft PC en Genesys gingen beiden ten onder aan de directie. In het geval van Soft PC had mijn zakenpartner, Paul Kooijman, 51% van de aandelen in handen. Paul ging iedere avond op stap, dronk, gokte, en leidde een absoluut krankjorum leven, raakte overspannen toen hij hoorde dat hij seropositief was, en joeg binnen 6 maanden al zijn privé- en bedrijfsgeld er doorheen.
De bank, die grenzeloos veel vertrouwen had in Kooijman, weigerde in te gaan op het verzoek van de rest van het management om in te grijpen en een bewindvoerder aan te stellen. Die bank is uiteindelijk met een strop van zo'n 2 <$E1/2> miljoen gulden blijven zitten.
Escom en Commodore werden beiden geleid door Bernard van Tienen, een buitengewoon bekwaam directeur, die de neiging had om sneller te willen groeien dan de markt kon dragen. Van Tienen was in staat om van Escom binnen twee jaar tijd de grootste PC leverancier in de Benelux, en zelfs Europa te maken, doch kon met de gemaakte marges de kosten van de organisatie niet betalen. Hij had daarbij ook last van de plaatsen die hij niet kon beïnvloeden, Escom Duitsland, net als Commodore USA, leden beiden dik verlies, en zelfs van Tienen's prestaties in de Benelux konden daar niets aan doen.
PACO was een bedrijf wat best wel goed verkocht, ik weet het, want wij leverden modems aan PACO. Dat ook PACO ten onder ging was wederom een combinatie van marge en omstandigheden. Door de lage prijzen die PACO berekende, moesten ze grote aantallen verkopen, aantallen die moeilijk zelf te financieren waren. Om de financiering te regelen ging PACO een joint-venture aan met ASI, de leverancier in Taiwan van de firma.
Toen ASI in wat moeilijker vaarwater kwam, door teruglopende verkopen en marges, was de keuze voor het Taiwanese bedrijf snel gemaakt. We halen gewoon ASI Nederland onderuit.
De gevolgen voor de medewerkers hier vallen onder de header: Een typisch geval van jammer! Beter dertig Nederlanders op straat dan dertig Taiwanezen.
Wat is de lering die je kan trekken uit bovenstaande voorbeelden?
Punt 1: Om succesvol een bedrijf te leiden is een solide thuisfront nodig. Management is topsport, als je iedere dag op vol vermogen wilt kunnen presteren, kan je niet iedere avond in de kroeg hangen en je vol laten lopen. Een rustig stabiel thuis leven is een solide basis om de manager de rust te geven die hij nodig heeft. Als je 60-80 uur per week werkt, en daarna nog op jacht moet naar drank en/of vrouwen sloop je jezelf, en je prestaties gaan absoluut achteruit.
Punt 2: Probeer het kosten aspect in de gaten te houden. Ik weet dat dit een dooddoener is, dit weten we allemaal etc. etc. maar verkijk je er niet op, betere zakenmensen dan ik hebben deze fout gemaakt.
Bedenk wat een uitbreiding van je bedrijf of bedrijfsactiviteit kost voor je er aan start, wees buitengewoon voorzichtig met activiteiten waar je geen direct zicht op hebt. Buitenlandse vestigingen zijn hier een perfect voorbeeld van. Ze kosten verschrikkelijk veel tijd voor de ondernemer, en vaak wegen de opbrengsten niet op tegen de kosten.
Als je gaat kijken bij de cijfers van veel ondernemingen zie je dat de buitenlandse vestigingen vaak een forse kostenpost zijn, en zelden een moneymaker. Wees je terdege bewust van regels en kosten voor je in het buitenland begint, de kosten vallen altijd hoger uit dan gepland, en de vestigingen eisen veel meer aandacht van de ondernemer dan je ooit voor mogelijk had gehouden.
Punt 3: Wees buitengewoon voorzichtig met joint-ventures. Vergeet niet, iedere ondernemer is in eerste instantie bezig geld te verdienen voor zichzelf. Zeker in zee gaan met buitenlandse ondernemingen, kan in eerste instantie heel voordelig lijken, maar kan in de long run, bij tegenvallende prestaties bij de venture partner leiden tot ernstige problemen, soms zelfs faillissement van de goedlopende firma in Nederland.
Punt 4: Houd je groei beheersbaar. Wederom, misschien een dooddoener, maar ik heb het zelf meegemaakt. Niets is mooier dan je bedrijfsomzetten en naamsbekendheid te zien stijgen als een raket, maar houd in de gaten dat je management en ook de financiële middelen de groei van je bedrijf bijhouden. Er zijn behoorlijk wat bedrijven ten onder gegaan aan hun eigen succes.
Rob van Cutsem