De consument wil het hebben en de
producent wil het bieden. Maar wat betekent kwaliteit nu precies? In het
spraakgebruik lijkt het eerder een `ervaring' dan een harde norm. Wat de een
kwaliteit vindt is voor een ander rommel.
Wat doet de mens als de kwaliteit
moeilijk te kwalificeren lijkt: normeringen opstellen als keurmerken en ISO-certificaten.
Vanuit de 16de eeuw zijn er al voorbeelden bekend van strenge kwaliteitseisen
voor producenten.
Pas aan het begin van deze eeuw kwam
het management van fabrieken met een systematische kwaliteitszorg op de
proppen. Niet omdat men bang was om de consument rommel in de handen de duwen
maar eerder door de grootschalige fabricageprocessen. Dat ging snel en alles
moest precies kloppen. Een verkeerd schroefje of afwijkend onderdeel kon een
hele fabricagelijn in de war schoppen. En dat kostte geld. Na de wapen-industrie
volgde de auto-industrie. Henry Ford's T-modellen waren in hoge
mate gestandaardiseerd, net als het gros van PC's tegenwoordig. Het management
ging op grote schaal over tot standaardisering van de onderdelen en rigoureuze
controle. De mens bleek een kwaliteit verstorende factor, de fabrieksarbeider
die lange dagen maakte aan de lopende band kon het echt niet schelen of de
producten wel voldoende kwaliteit hadden. Kortom, het management kwam tot de
ontdekking dat ook de `productiefactor' bewaakt diende te worden. Zo ontstonden
de eerste industrienormen en wereldwijde keurmerken met eisen voor productie,
halffabrikaten, grondstoffen en de arbeidskrachten. Opmerkelijk is dat de VS en
Europa voor de oorlog WO II al op grond van kwaliteit de wereldmarkt konden
beheersen. Made in Japan of Azië stond toen gelijk aan rommel.
Cirkels
Bij de eerste ideeën over verbetering
van kwaliteit ging het om voorkomen van (statistische) afwijkingen van een
gestelde norm. Toen bleek dat ze ook leidden tot kostenbesparing, minder uitval
en retouren of garantieproblemen, werden ze al snel populair. Na WO II bleek
dat productcontrole alleen niet genoeg was, kwaliteit belandt dan al snel op
een dood spoor, het kwaliteit-denken diende in het bedrijf als een soort
filosofie ingebed te worden. Pas dan ontstaat er een marktconforme en concurrerende
aanpak. Een van de bekendste boekwerken over het inbedden van het
kwaliteitproces binnen een bedrijf is dat over de kwaliteitscirkels van Deming.
Het cirkelidee moet u zien als schijven die continu in elkaar grijpen en het
kwaliteitsproces op steeds hoger niveau brengen. Deming geeft bij zijn cirkels
de volgende aanbevelingen:
Toeleveranciers
Van belang is dat kwaliteit niet wordt
gezien als een eenmalige actie. Het `zo, het ISO-certificaat is binnen,
we kunnen weer een tijdje vooruit', is fnuikend voor de doorgroei van een
bedrijf. Kwaliteit is een voortdurend proces waarin zoals bij de ISO-certificering,
periodiek wordt gekeken naar aanpassingen om uitval van producten of falen van
de dienstverlening te ondervangen. Daartoe dient het bedrijfsdoel duidelijk en
stabiel te zijn voor alle betrokkenen. Zoek de verbeteringen met name in het
product zelf. Bij een ondeugdelijk ontwerp is het immers zinloos om voortdurend
het productieproces te gaan controleren. Het product zal toch niet deugen. Idem
dito valt een slecht georganiseerde dienstverlening moeilijk te verbeteren. Het
in een keer goed doen mag op het eerste gezicht vaak duurder lijken, het
betaalt zich dubbel en dwars terug.
Een recent onderzoek toonde aan dat
menig bedrijf te veel en slecht gekozen toeleveranciers heeft. Dat veroorzaakt
twee kwaliteitsproblemen. Als eerste geeft grote diversiteit van
toeleveranciers een grotere kans op verschillen en incompatibiliteit. Bijvoorbeeld
het kopen van kantoormeubilair bij verschillende leveranciers, dat past dan
niet meer goed bij elkaar. Het tweede is dat men eerder naar de prijs dan naar
de kwaliteit en service kijkt. Goedkoop kan goed duurkoop blijken als die
leverancier het niet zo nauw neemt met de specificaties waardoor uw producten
straks voortijdig de geest geven. Een ander punt is dat jagen op koopjes tot
`supplier hopping' leidt. Kortdurende relaties waarbij alleen de prijs centraal
staat worden nooit innig.
Vervelend als je wel ineens een
leverancier hard nodig hebt en deze niet thuis geeft omdat vaste relaties
voorgaan.
Gratis kwaliteit
De kwaliteit van werken hangt voor een
groot deel af van de kennis, ervaring en coaching. Weinig kennis en wat
onduidelijke instructies van de chef zijn geen voedingsbodem voor kwaliteit. De
moderne chef is een `faciliterend manager' die er voor zorgt dat de werknemers
hun werk goed kunnen, dat ze zich afdoende kunnen scholen, ervaring kunnen
opdoen, duidelijke instructies krijgen, voldoende vrijheid over houden en op
het juiste moment gecoacht worden. Dat levert tevreden medewerkers op met hart
voor de zaak. Hokjesgeest en elkaar beconcurrerende afdelingen zijn uit den
boze.
De term company-wide quality
control van Joseph Duran geeft duidelijk aan dat de kwaliteitsbewaking niet bij
een of twee functionarissen zit. Weg met de afdeling kwaliteitscontrole:
kwaliteit dient een integraal gebeuren te zijn. Bij planning, verbetering en
controle om de gewenste kwaliteitsverbetering tot stand te brengen staat de
klant centraal. Wie is dat eigenlijk, wat wil die en hoe vertaal je dat in
producten of diensten? De volgende fase is controle van het productieproces. Verloopt
dat kwalitatief goed dan ontstaat er waarschijnlijk ook een kwaliteitsproduct. De
kwaliteitscontrole richt zich op afwijkingen en de oorzaken daarvan. Dan blijkt
dat vaak slechts een paar oorzaken verantwoordelijk is voor het overgrote deel
van gebreken, die vaak eenvoudig en zonder al te hoge kosten zijn te verhelpen.
Als een land iets geleerd heeft van
kwaliteit-ideeën dan is dat Japan. Na de oorlog WO II schiep Japan een
economie waarbij kwaliteit volledig geïntegreerd werd. Grote concerns die voor
de kwaliteit van de producten staan, geen prutswerk meer maar gedegen ontwerpen
die gefabriceerd werden door werknemers met hart voor de zaak. Het gebruiksnut
en waarde voor de klant stonden daarbij hoog in het vaandel. Al in de jaren
zestig was Japan erin geslaagd het rommel-imago van zich af te schudden
en Westerse producenten op hun eigen markten te beconcurreren.
Een aardige invalshoek is `gratis
kwaliteit' van Philip Crosby. Hij beweert dat `free quality' zelfs winst
oplevert, op termijn leidt integrale kwaliteitszorg namelijk tot kostenbesparing
door preventie van gebreken, vastlopers bij productie, minder retouren en
schadeclaims. `Do it right the first time' is een ander gezichtspunt van
Crosby. Met name het management wordt hierbij gezien als de beslissende factor.
Kwaliteitsproblemen zijn in deze visie te wijten aan problemen in de
bedrijfscultuur. Men is laks of staat niet achter het product of de
bedrijfsdoelen.
Van norm tot mening
De afgelopen decennia is men steeds
subjectiever tegen het begrip kwaliteit aan gaan kijken. Vroeger keek men
alleen naar de gestelde `objectieve' norm. De bekende ISO-normering is
hiervan afgeleid. Momenteel gaat de aandacht meer uit naar de mening van de
klant en het effect (outcome en impact) dat het product of dienstverlening op
de omgeving heeft. Daarvoor worden nieuwe kwaliteitsmodellen en -normen
ontwikkeld waarbij naast de producteigenschappen of winst ook effecten op het
bedrijf, partners en de omgeving worden betrokken. In een maatschappij die
steeds meer om dienstverlening en informatisering draait wordt de mensfactor
eigenlijk een steeds belangrijker kwaliteitsfactor. Voorbeelden zijn de lange
wachttijden bij loketten of ziekenhuizen (nog maar 10 jaar geleden was het
vanzelfsprekend om klachten daarover weg te wuiven, nu vindt men het geen
`kwaliteit' meer) en de tanende macht van de professionals. Vroeger was het
woord van een automatiseerder of dokter wet. Tegenwoordig dienen professionals
zich publiekelijk en klantvriendelijk te verantwoorden en te normeren, compleet
met klachtenregeling.
Wie aan kwaliteitsbeleid binnen het
eigen bedrijf wil beginnen dient zich een aantal zaken af te vragen. Als eerste
de hamvraag: doen we wel de goede dingen? Als er een product of dienst op de
markt gezet wordt waar niemand om vraagt of iets mee kan, dan heeft het geen
zin om een kwaliteitsbeleid te ontwikkelen. Vraag twee doen we de dingen goed? Hierbij
moeten de billen bloot. Waaruit bestaan de productiestappen eigenlijk en wat is
de invloed van zaken als planning, verbetering en controle op de kwaliteit? Alle
medewerkers worden (mede) verantwoordelijk voor de kwaliteit en er moet gezorgd
worden voor opleiding, goede coaching door het management en in-externe
audits. Pas dan kan een bedrijf zeggen kwaliteit te leveren.
Tot slot: soms dreigt de kwaliteitsdrang
door te slaan naar extreme protocollisering of zaligverklaringen van de klant. Beide
verstikken de werknemer. Er moet voldoende vrijheid zijn om plezier in het
regelen van het eigen werk te houden. Die klant is weliswaar koning maar kan
best ook eens onredelijk zijn of ongelijk hebben.
U.S.