next -index- prev

Management: kwaliteit kent geen tijd

Het begrip `kwaliteit' is van alle tijden, alleen wordt er door managers wel eens verschillende dingen onder verstaan. Vandaag de dag staat `de goede dingen doen' en `de dingen goed doen' hoog in het vaandel. Aan verbetering van het eigen handelen, de markpositie en de tevredenheid van klanten zitten natuurlijk wel grenzen.

De consument wil het hebben en de producent wil het bieden. Maar wat betekent kwaliteit nu precies? In het spraakgebruik lijkt het eerder een `ervaring' dan een harde norm. Wat de een kwaliteit vindt is voor een ander rommel.
Wat doet de mens als de kwaliteit moeilijk te kwalificeren lijkt: normeringen opstellen als keurmerken en ISO-certificaten. Vanuit de 16de eeuw zijn er al voorbeelden bekend van strenge kwaliteitseisen voor producenten.
Pas aan het begin van deze eeuw kwam het management van fabrieken met een systematische kwaliteitszorg op de proppen. Niet omdat men bang was om de consument rommel in de handen de duwen maar eerder door de grootschalige fabricageprocessen. Dat ging snel en alles moest precies kloppen. Een verkeerd schroefje of afwijkend onderdeel kon een hele fabricagelijn in de war schoppen. En dat kostte geld. Na de wapen-industrie volgde de auto-industrie. Henry Ford's T-modellen waren in hoge mate gestandaardiseerd, net als het gros van PC's tegenwoordig. Het management ging op grote schaal over tot standaardisering van de onderdelen en rigoureuze controle. De mens bleek een kwaliteit verstorende factor, de fabrieksarbeider die lange dagen maakte aan de lopende band kon het echt niet schelen of de producten wel voldoende kwaliteit hadden. Kortom, het management kwam tot de ontdekking dat ook de `productiefactor' bewaakt diende te worden. Zo ontstonden de eerste industrienormen en wereldwijde keurmerken met eisen voor productie, halffabrikaten, grondstoffen en de arbeidskrachten. Opmerkelijk is dat de VS en Europa voor de oorlog WO II al op grond van kwaliteit de wereldmarkt konden beheersen. Made in Japan of AziŽ stond toen gelijk aan rommel.

Cirkels
Bij de eerste ideeŽn over verbetering van kwaliteit ging het om voorkomen van (statistische) afwijkingen van een gestelde norm. Toen bleek dat ze ook leidden tot kostenbesparing, minder uitval en retouren of garantieproblemen, werden ze al snel populair. Na WO II bleek dat productcontrole alleen niet genoeg was, kwaliteit belandt dan al snel op een dood spoor, het kwaliteit-denken diende in het bedrijf als een soort filosofie ingebed te worden. Pas dan ontstaat er een marktconforme en concurrerende aanpak. Een van de bekendste boekwerken over het inbedden van het kwaliteitproces binnen een bedrijf is dat over de kwaliteitscirkels van Deming. Het cirkelidee moet u zien als schijven die continu in elkaar grijpen en het kwaliteitsproces op steeds hoger niveau brengen. Deming geeft bij zijn cirkels de volgende aanbevelingen:

Toeleveranciers
Van belang is dat kwaliteit niet wordt gezien als een eenmalige actie. Het `zo, het ISO-certificaat is binnen, we kunnen weer een tijdje vooruit', is fnuikend voor de doorgroei van een bedrijf. Kwaliteit is een voortdurend proces waarin zoals bij de ISO-certificering, periodiek wordt gekeken naar aanpassingen om uitval van producten of falen van de dienstverlening te ondervangen. Daartoe dient het bedrijfsdoel duidelijk en stabiel te zijn voor alle betrokkenen. Zoek de verbeteringen met name in het product zelf. Bij een ondeugdelijk ontwerp is het immers zinloos om voortdurend het productieproces te gaan controleren. Het product zal toch niet deugen. Idem dito valt een slecht georganiseerde dienstverlening moeilijk te verbeteren. Het in een keer goed doen mag op het eerste gezicht vaak duurder lijken, het betaalt zich dubbel en dwars terug.
Een recent onderzoek toonde aan dat menig bedrijf te veel en slecht gekozen toeleveranciers heeft. Dat veroorzaakt twee kwaliteitsproblemen. Als eerste geeft grote diversiteit van toeleveranciers een grotere kans op verschillen en incompatibiliteit. Bijvoorbeeld het kopen van kantoormeubilair bij verschillende leveranciers, dat past dan niet meer goed bij elkaar. Het tweede is dat men eerder naar de prijs dan naar de kwaliteit en service kijkt. Goedkoop kan goed duurkoop blijken als die leverancier het niet zo nauw neemt met de specificaties waardoor uw producten straks voortijdig de geest geven. Een ander punt is dat jagen op koopjes tot `supplier hopping' leidt. Kortdurende relaties waarbij alleen de prijs centraal staat worden nooit innig.
Vervelend als je wel ineens een leverancier hard nodig hebt en deze niet thuis geeft omdat vaste relaties voorgaan.

Gratis kwaliteit
De kwaliteit van werken hangt voor een groot deel af van de kennis, ervaring en coaching. Weinig kennis en wat onduidelijke instructies van de chef zijn geen voedingsbodem voor kwaliteit. De moderne chef is een `faciliterend manager' die er voor zorgt dat de werknemers hun werk goed kunnen, dat ze zich afdoende kunnen scholen, ervaring kunnen opdoen, duidelijke instructies krijgen, voldoende vrijheid over houden en op het juiste moment gecoacht worden. Dat levert tevreden medewerkers op met hart voor de zaak. Hokjesgeest en elkaar beconcurrerende afdelingen zijn uit den boze.
De term company-wide quality control van Joseph Duran geeft duidelijk aan dat de kwaliteitsbewaking niet bij een of twee functionarissen zit. Weg met de afdeling kwaliteitscontrole: kwaliteit dient een integraal gebeuren te zijn. Bij planning, verbetering en controle om de gewenste kwaliteitsverbetering tot stand te brengen staat de klant centraal. Wie is dat eigenlijk, wat wil die en hoe vertaal je dat in producten of diensten? De volgende fase is controle van het productieproces. Verloopt dat kwalitatief goed dan ontstaat er waarschijnlijk ook een kwaliteitsproduct. De kwaliteitscontrole richt zich op afwijkingen en de oorzaken daarvan. Dan blijkt dat vaak slechts een paar oorzaken verantwoordelijk is voor het overgrote deel van gebreken, die vaak eenvoudig en zonder al te hoge kosten zijn te verhelpen.
Als een land iets geleerd heeft van kwaliteit-ideeŽn dan is dat Japan. Na de oorlog WO II schiep Japan een economie waarbij kwaliteit volledig geÔntegreerd werd. Grote concerns die voor de kwaliteit van de producten staan, geen prutswerk meer maar gedegen ontwerpen die gefabriceerd werden door werknemers met hart voor de zaak. Het gebruiksnut en waarde voor de klant stonden daarbij hoog in het vaandel. Al in de jaren zestig was Japan erin geslaagd het rommel-imago van zich af te schudden en Westerse producenten op hun eigen markten te beconcurreren.
Een aardige invalshoek is `gratis kwaliteit' van Philip Crosby. Hij beweert dat `free quality' zelfs winst oplevert, op termijn leidt integrale kwaliteitszorg namelijk tot kostenbesparing door preventie van gebreken, vastlopers bij productie, minder retouren en schadeclaims. `Do it right the first time' is een ander gezichtspunt van Crosby. Met name het management wordt hierbij gezien als de beslissende factor. Kwaliteitsproblemen zijn in deze visie te wijten aan problemen in de bedrijfscultuur. Men is laks of staat niet achter het product of de bedrijfsdoelen.

Van norm tot mening
De afgelopen decennia is men steeds subjectiever tegen het begrip kwaliteit aan gaan kijken. Vroeger keek men alleen naar de gestelde `objectieve' norm. De bekende ISO-normering is hiervan afgeleid. Momenteel gaat de aandacht meer uit naar de mening van de klant en het effect (outcome en impact) dat het product of dienstverlening op de omgeving heeft. Daarvoor worden nieuwe kwaliteitsmodellen en -normen ontwikkeld waarbij naast de producteigenschappen of winst ook effecten op het bedrijf, partners en de omgeving worden betrokken. In een maatschappij die steeds meer om dienstverlening en informatisering draait wordt de mensfactor eigenlijk een steeds belangrijker kwaliteitsfactor. Voorbeelden zijn de lange wachttijden bij loketten of ziekenhuizen (nog maar 10 jaar geleden was het vanzelfsprekend om klachten daarover weg te wuiven, nu vindt men het geen `kwaliteit' meer) en de tanende macht van de professionals. Vroeger was het woord van een automatiseerder of dokter wet. Tegenwoordig dienen professionals zich publiekelijk en klantvriendelijk te verantwoorden en te normeren, compleet met klachtenregeling.
Wie aan kwaliteitsbeleid binnen het eigen bedrijf wil beginnen dient zich een aantal zaken af te vragen. Als eerste de hamvraag: doen we wel de goede dingen? Als er een product of dienst op de markt gezet wordt waar niemand om vraagt of iets mee kan, dan heeft het geen zin om een kwaliteitsbeleid te ontwikkelen. Vraag twee doen we de dingen goed? Hierbij moeten de billen bloot. Waaruit bestaan de productiestappen eigenlijk en wat is de invloed van zaken als planning, verbetering en controle op de kwaliteit? Alle medewerkers worden (mede) verantwoordelijk voor de kwaliteit en er moet gezorgd worden voor opleiding, goede coaching door het management en in-externe audits. Pas dan kan een bedrijf zeggen kwaliteit te leveren.
Tot slot: soms dreigt de kwaliteitsdrang door te slaan naar extreme protocollisering of zaligverklaringen van de klant. Beide verstikken de werknemer. Er moet voldoende vrijheid zijn om plezier in het regelen van het eigen werk te houden. Die klant is weliswaar koning maar kan best ook eens onredelijk zijn of ongelijk hebben.

U.S.


© NetInfo