next -index- prev

Management: business en process re-engineering

`De dingen goed doen' is minder eenvoudig dan het lijkt. Meer productie, meer kwaliteit, een veelzijdig aanbod, nieuwe markten, het levert allemaal complicaties en dilemma's op. Marktconcepten en bedrijfsprocessen moeten steeds vaker (gedeeltelijk) op de helling. Beginnen met een schone lei. Management denkt vaak het wiel opnieuw uit te moeten vinden. Oplossingen en marktconcepten kunnen geheel nieuw lijken maar spruiten meestal voort uit al langer bestaande marktmechanismen en eerder beproefde oplossingen. Er is meestal weinig echt nieuws onder de zon, wat niet weg neemt dat een verfrissende aanpak de zaken weer op scherp kan zetten en de marktpositie kan versterken. In dit verband wordt gesproken van business en process re-engineering: beginnen met een schone lei.

Platter
De huidige informatiemaatschappij is een duidelijk voorbeeld van een procesmatige samenleving waarbij de problemen de managers boven het hoofd lijken te groeien. Een wispelturige, snel veranderende markt, kritische klanten en druk op de werknemers. Bovenal moet dat management maar weg ten gunste van een platte organisatie met teamwork. Dat lijkt nieuw maar is weer oude wijn in nieuwe zakken. Ook 100 jaar geleden was de markt veranderlijk en riep menigeen om afplatting van de organisatie. Opmerkelijk is dat de informatiestromen binnen een bedrijf zelf invloed hebben op de mate van hiŽrarchie en bureaucratisering. Is de informatie en kennis slechts op enkele plekken aanwezig dan is er een strakke organisatie met bijbehorend distributiestelsel nodig. Is de informatie overal aanwezig en toegankelijk dan volstaat een veel minder strakke organisatie. De informatiemaatschappij breekt het trapsgewijs doorgeven van informatie van werkvloer naar middenkader naar de toplaag en visa versa af. Informatie wordt een gemeengoed en is overal binnen een organisatie voorhanden. Plat is een onvermijdelijke tendens maar dat maakt goed management beslist niet overbodig. Nu zijn er juist goede team-managers nodig.

Re-engineering
De theorie van business en process re-engineering predikt dat bedrijven progressie kunnen maken als ze naar een meer pre-industriele werkwijze terugkeren, de traditionele benadering van produceren een beetje verlaten en veel meer naar de kwaliteit van de werknemers en de processen zelf gaan kijken. Kwaliteitsmanagement is een voorbeeld. Herontwerp van de productie en de kwaliteit van product of dienst vanuit het perspectief van klanten. Dat is een geheel andere insteek dan bij industrieel produceren. De werknemer wordt als het kapitaal van de organisatie beschouwd en die moet als professional zelfstandig de taken uitvoeren. Wel is die moderne professional nu verantwoordelijk voor het geheel en bij wijze van spreke niet meer voor het rechter achterwiel van de wagen. Het splitsen van taken en het laag houden van de eigen verantwoordelijkheid past niet meer in het moderne management. De menselijke is veranderd van een kostenfactor in een opbrengstfactor.

Kloof
Binnen de ICT-wereld werd als eerste de kloof opgemerkt tussen wat mogelijk is met automatisering van productieprocessen en wat er feitelijk mee gedaan wordt. Aanvankelijk kregen de gebruikers de schuld en niet de computers. Daarna hadden de automatiseerders het gedaan en nu zijn deze weer van onschatbare waarde. Het probleem van een onder gebruik van ICT-mogelijkheden is daarmee echter nog lang niet verdwenen. Dat komt omdat men het bestaande automatiseert en niet van de grond af begint met een efficiŽnt werkende organisatiestructuur. De bestaande organisatiepatronen zorgen er voor dat er niet het maximum uit ICT wordt gehaald. Dit verschijnsel valt wel te verklaren, managers van de oude stempel die computers beschouwen als productie-machine en niet als een geheel nieuw kennis-concept. ICT is er deels in geslaagd om de productie te verhogen en processen flexibeler te maken, maar het oude stelt grenzen aan het nieuwe. Grenzen die conflicten opleverden tussen de automatiseerders, gebruikers en het management en leidde tot lapwerk en de zaak aan de praat houden. Dat heeft bijvoorbeeld dominantie van Windows opgeleverd. De aanpak van Linux is echter verfrissend, en vereist wel vaak van scratch opbouwen en een geheel nieuw systeemontwerp.

Op de helling
De enige manier om tot business re-engineering over te gaan is de hele zaak van op de helling te zetten. Een radicaal denkbeeld dat managers afschrikt. Zoiets kost veel geld, productie-verlies en de concurrent drukt je in de tussentijd uit de markt. Niet zo vreemd als je voorbeelden ziet van hoeveel voeten een overstap naar een ander ERP-pakket in de aarde heeft. In de praktijk valt wat te doen met het elimineren van onnodige poespas die rondom het organiseren van het werk is ontstaan. Welke procedures kunt u eigenlijk missen als kiespijn? Welke bevoegdheden kunnen eigenlijk gewoon beter gedelegeerd worden? Welke producten en diensten zijn eigenlijk overbodig? Hierin valt al lekker te schrappen en efficiŽntie te winnen.
Een stap verder gaat de concentratie op de kernactiviteiten. Het product zelf blijft immers min of meer gelijk maar de manier om het de maken of te brengen kan wellicht nog een stuk beter. De aanpak van een dergelijke vernieuwende bedrijfsfilosofie vraagt om een breuk met het verleden. Weg met de functionele scheidingen en terug naar de oerprincipes van: Waarom zijn wij als bedrijf op gericht, hoe kunnen we slagvaardig in de markt staan en kunnen we snel en zorgvuldig kwaliteit leveren?
Het resultaat staat bij de moderne bedrijfsvoering weer voorop en de passende (prestatie-)beloning hangt er nauw mee samen. De kranten staan en vol van en de vakbonden ageren ertegen. Iedere werknemer is gelijk en zou hetzelfde moeten verdienen. Daarbij wordt echter uit het oog verloren dat professionaliteit en inzet worden geprikkeld door de inhoud van de baan en de honorering. Een baan moet uitdagen, mogelijkheden tot promotie bieden en verantwoordelijkheid op niveau hebben. Niet het `Ik kom van acht tot vijf en het salaris komt toch wel'. De concurrent biedt op de krappe arbeidsmarkt al snel aantrekkelijker baanperspectieven om uw professionals weg te kapen. Uit deze optiek valt het resultaat-gericht denken en passend belonen goed te verdedigen. Business en process re-engineering nopen er gewoon toe anders raakt het bedrijf straks haar concurrentiepositie kwijt. De klant vraagt bij het leveren van goederen om anyone, anytime, anywhere en anyhow (de 4 a's. Een werknemer werkt niet meer voor een baas (die mag alleen nog maar coachen) maar voor de klant, de onstuimige ontwikkeling van e-commerce is een voorbeeld. Globalisering leidt er onvermijdelijk toe dat concurrenten elders op onze aardbol productie- en dienstverleningsprocessen opnieuw gaan definiŽren en geheel met een schone lei beginnen. Is hun aanpak efficiŽnt en succesvol dan komen bestaande ondernemingen op achterstand te staan.
De klant kiest gewoon voor een bedrijf dat de 4 a's het beste in praktijk brengt.

E-commerce
Een simpel voorbeeld van proces-ontleding geeft aan wat er allemaal niet aan tijd bespaart en aan effectiviteit, dienstverlening en geld gewonnen kan worden. Bij bedrijf X houdt een bestelling de volgende gang van zaken in: er komt telefonisch, per fax of e-mail een bestelling binnen; iemand maakt er een bestelformulier van; de bestelling wordt ingeboekt; het product wordt gereserveerd in het magazijn; het pakket gaat op de transportband en wordt uitgeklaard; het pakket gaat naar de verzender die het aflevert. Iemand stuurt een factuur. Een dergelijk vorm van taaksplitsing/verdeling levert logistieke vertragingen op. Zo kan het dagen duren voor de bestelling wordt uitgevoerd. Zoiets moet met moderne ICT-technieken binnen 24-uur uitgevoerd kunnen worden door een of slechts twee personen die zelf verantwoordelijk zijn voor het gehele proces.
Bij de e-commerce heeft men dit prima door. De klant kan zelf zijn of haar producten kiezen, desgewenst additionele informatie opvragen, de producten in het elektronische boodschappenwagentje laden en vervolgens zelf de factuur laten opmaken en per creditcard betalen. De klnate is dus niet meer passief maar een actieve participant in het bestelproces.
Een valkuil is om je bij business en process re-engineering alleen te focussen op de zogenaamde tweede cyclus van bedrijfsactiviteiten: het verwerven en verwerken van orders, het vervaardigen van de gewenste producten, het distribueren daarvan, het factureren. Deze tweede cyclus spreekt het meeste aan maar er moeten toch eerst wel klanten voor zijn. De eerste cyclus van de bedrijfsactiviteiten is bij re-engineering net zo belangrijk. Het verkennen van de klantbehoeften, het ontwerpen en maken van producten en diensten, het realiseren van de productie en marketing dienen net zo zeer op de helling te gaan. Ook hierbij spelen ICT en CRM-technieken naar de klant een steeds belangrijker rol. Alleen zo zijn echt producten op maat te leveren. In de nabije toekomst zal dat waarschijnlijk eerder regel dan uitzondering gaan worden.
Herontwerp van het bedrijf is een proces van vallen en opstaan. Voorop staat het `snappen van de klant'. Zonder een goede kennis van de wensen van het klantenbestand geen re-engineering. Betrek de klant ook bij het productie- en dienstverleningsproces. Het afwegen van groente en fruit in de supermarkt is al heel normaal. Dat kan echter nog veel verder uitgebouwd worden. Stap drie is het beschrijven van de bedrijfsprocessen en kijken waar die voor verbetering vatbaar zijn. Voorop staat daarbij het vermijden van lapwerk. Beter geheel opnieuw ontwerpen dan op een mank paard blijven. Motiveer de werknemers door een grotere verantwoordelijkheid, stimulerende beloning en employee benefits. Bevorder het team-management binnen de eigen organisatie of bedrijf. Pas dan kan er met een schone lei begonnen worden. Last but not least dient elke stake holder van de re-engineering te profiteren. Dus niet alleen de directie en aandeelhouders maar ook de klanten, werknemers en de samenleving.

U.S.


© NetInfo