`Competentie-management'

Bij het aannemen en trainen van personeel is er veel aandacht voor de nodige kennis en ervaring. Het ontwikkelen van gedragsvaardigheden wordt daarbij nogal eens vergeten. In het zogenaamde `competentie-management' staat deze niet onbelangrijke HRM-factor centraal.
Menig bedrijf meende dat kennis & vakmanschap alleen wel voldoende is bij het werven van personeel. In de praktijk wordt je dan al snel door schade en schande wijs. Er bestaat immers ook nog zoiets als omgaan met collega's en klanten. Het blijkt regelmatig dat `experts' laag scoren op sociale vaardigheden. Dat leidt dan tot rampen als collega's die de pest aan elkaar hebben, ongewenste zaken op de werkvloer en klagende klanten. Dat gedragsvaardigheden van individuele medewerkers en de organisatie-cultuur van strategisch belang zijn is een waarheid als een koe. Beide factoren bepalen in hoge mate hoe de kennis, ervaring en vakmanschap gecombineerd kunnen worden om in een snel veranderende markt het hoofd boven water te houden. Deze `competentie' bepaalt kortom de flexibiliteit van het bedrijf.

Praktijk
Hoeveel medewerkers beschikken eigenlijk over voldoende sociale vaardigheden en stimuleert het management deze vorm van competentie wel voldoende? Een aantal enquêtes spreekt wat dit betreft boekdelen. Slechts 40% van de managers meent bij zichzelf en het personeel voldoende gedragsvaardigheden in huis te hebben. Driekwart geeft aan deze factor niet te kunnen overzien of te beoordelen. Bij non-profit organisaties speelt dit gebrek aan competentie-management wat minder dan bij profit-organisaties, omdat veel non-profit organisaties geheel op dienstverlening draaien en dan tikken sociale vaardigheden nog eens extra aan. Een manier om te beginnen met competentie-management is het opstellen van een algemeen competentieprofiel, een rijtje gedragscriteria gebaseerd op gemeenschappelijke waarden. In zo'n profiel kunnen zaken worden opgenomen als: regels over het omgaan met elkaar op de werkvloer; de manier van samenwerken en leiding geven; de wijze waarop conflicten en meningsverschillen worden opgelost; de manieren waarop de klant behandeld en bejegend wordt; de bedrijfscultuur in relatie tot de markt(ontwikkelingen).
Competentie-management begint al bij de instroom van nieuwe medewerkers. Die dienen niet alleen op opleiding of deskundigheid te worden beoordeeld. Vragen als `passen ze bij onze club?' en `komt de houding overeen met wat onze klanten verwachten?', zijn tegenwoordig evenzo belangrijk.
De instrumenten voor competentie-management zijn het functioneringsgesprek en de beoordeling. Daarbij kan bekeken worden wat de werknemer al in huis heeft, nog ontbreekt of wat er nog verder verbeterd kan worden aan het gedrag. Daartoe dient de bedrijfscultuur dan wel voor open te staan. Het moet gewoon zijn om elkaar op positieve wijze te kunnen bijsturen. Daarnaast behoort de leiding zelf het goede voorbeeld te geven en uit te stralen naar de werknemers wat er van hen verwacht wordt. Voor het personeel zelf ligt de winst in betere acceptatie van collega's en klanten. En, indien de eigen competentie groeit, betere carrièrekansen. Zoals gezegd stelt competentie-management tevens hoge eisen aan de manager zelf. Die moet leren om gedrag waar te nemen en te beoordelen, en zijn stijl van leiding geven aan de situatie aanpassen. Die kan daarvoor altijd ergens op cursus.

U.S.