next -index- prev

Management: de kunst van delegeren

Hoewel de doorsnee manager voortdurend klaagt dat hij het zo druk heeft gaat het delegeren vaak moeizaam. Men voelt zich overal verantwoordelijk voor, is bang om het achteraf toch weer zelf te moeten doen of denkt dat de ondergeschikten onvoldoende kwaliteit in huis hebben.

Bij het delegeren snijdt het mes echter dikwijls aan twee kanten: de medewerkers raken gemotiveerder en taakbewuster terwijl de manager zelf zich meer met de grote lijnen en het aanbrengen van kaders bezig kan houden. Voelt u zich als manager afgemat en overwerkt geef dan in eerste instantie niet het bedrijf of de markt de schuld. Kijk eerst eens naar de eigen organisatie. Doet u wellicht werk dat een ander net zo goed, efficiŽnter of goedkoper kan doen. Met name vakinhoudelijke managers hebben de neiging om zoveel mogelijk bij de werkvloer en dagelijkse praktijk betrokken te zijn, maar, hoe aantrekkelijk en verantwoordelijk dit ook lijkt, er moeten grenzen zijn. Managen betekent ook daadwerkelijk managen en niet alles toch maar zelf doen. Als de manager het toch allemaal zelf wel afkan vinden de hogere regionen dat het zo dus ook best goed gaat en het met de eventuele personeelskrapte blijkbaar wel meevalt. Bovendien hebben die overbezette staf- en middenmanagers dan mooi geen tijd om zich met het beleid van de organisatie te gaan bemoeien. Het delegeren van taken balanceert tussen egoÔsme & zelfdiscipline en het laten groeien van andere medewerkers. De manager die tijd steekt in en coachend delegeren krijgt zelf meer lucht en een beter gemotiveerd team onder zich.

Vooroordelen
Over het delegeren doen tal van vooroordelen de ronde. Zo van de CEO die alleen nog maar golf speelt in de boardroom terwijl de managers zich het vuur uit de sloffen lopen. Hardnekkige gedachte is ook dat de managers het zelf allemaal beter kunnen. Daarvoor dient u zich twee vragen te stellen:

Zelfanalyse
Bij het beoordelen of er taken gedelegeerd dienen te gaan is de gewetensvraag of u de taken zelf plant of de taken u plannen? Is dat laatste het geval wordt het tijd voor een drastische ommezwaai: haal die molensteen van uw nek en draag werk over aan collega's. Dan komt er ruimte vrij om meer sturing op het werk te krijgen. Een tweede voor de hand liggende vraag is de efficiency van de eigen werkzaamheden. Kosten zaken u tijd die beter aan andere dingen besteed had kunnen worden of had een ondergeschikte het net zo goed of beter gekund? Zo ja, delegeren die klus. Een ander punt is het meenemen van werk naar huis. Dat moet kunnen tijdens piekperioden maar structureel het hele jaar door wijst op een verkeerde werkorganisatie.
Het lang bij details blijven steken en grote moeite hebben deadlines te halen, moet ook tot nadenken stemmen. Wellicht zijn er teveel deadlines in het spel en moet u er maar eens een aantal uitbesteden. Hoe hoger u in het management zit des te groter de kans wordt dat een andere expert lager in de organisatie veel beter op de details kan letten dan u. Geef hem of haar dan ook deze tijd vretende klussen in beheer.
Als mensen regelmatig aan u komen vragen 'Hoe het moet, wie het moet het doen, waarom, waar en wanneer', dan bent u of omringd door stagiaires, nieuwelingen, een incompetente club die bijgeschoold of naar een andere functie moet, of: u wilt niets uit handen geven. Dit is de meest bedenkelijke van dit trio voor zelfanalyse. Zo schept u afhankelijkheid en managementsdruk om het allemaal in de peiling te houden en aan te kunnen sturen.
Op grond van de bovenstaande vragen komen er ongetwijfeld antwoorden op tafel. Er zullen daarop maatregelen t.a.v. een effectievere spreiding van taken en de daarbij komende begeleiding/coaching, verantwoordelijkheden en motivatie moeten komen.

'Wij gaan delegeren'
Als eerste dient het takenpakket dat u wilt delegeren in kaart gebracht te worden. Daarbij zijn van belang de benodigde kennis, vaardigheden en ervaring, de span of control, de tijd, het beschikbare budget, eventuele extra mensen. Een andere belangrijke inschatting is of de taak op de persoon afgestemd moet worden of juist andersom.
Vervolgens vindt een selectie van delegatie-kandidaten plaats. Wie wordt er gemotiveerd door deze taak en kan deze persoon het werk er bij hebben of zijn er dan weer aanpassingen in zijn of haar werk nodig? Welke mate van begeleiding en/of bijscholing heeft de werknemer nodig? Tot slot is een stukje risico-analyse onmisbaar. Stel dat het fout loopt gaat, wat dan?

Delegatie-gesprek
De perfecte manier om gedelegeerde werkzaamheden te laten mislukken is om deze botweg zonder enige toelichting op het bureau van de betrokkene te dumpen. Deze zal het opgelegde werk niet als een uitdaging maar eerder als een belasting van hoger hand zien. Er hoort daarom een delegatiegesprek gehouden te worden. In dat gesprek dient duidelijk naar voren te komen:

Een aparte is nog of de taak openlijk of onder vier ogen gedelegeerd moet worden. Als anderen moeten weten dat de werknemer met deze taak belast wordt en daardoor ook bepaalde bevoegdheden krijgt, hoort de hogere manager dit aan de collegae duidelijk te maken. Anders stuurt u iemand met nieuwe taken en bevoegdheden richting drijfzand. Bij vertrouwelijke taken en zaken waarbij afgunst een rol kan spelen dient meer behoedzaam te werk worden gegaan. Bescherm de werknemer tegen jaloezie en obstructie door zogenaamd 'miskende' collega's.

Evaluatie
Een goede manager laat uiteraard de gedelegeerde taken niet verder rustig op hun beloop, tenzij het om een geroutineerde kracht gaat die de taken vlekkeloos kan uitvoeren. Welke span of control u moet hanteren hangt van meerdere factoren af. Een beginner zal uiteraard meer begeleiding en coaching nodig hebben dan een ervaren kracht. Als u er dan niet tijdig bij bent kunnen zaken ontsporen. De manager boos en de employee gefrustreerd. Aan de andere kant werkt een manager die als een bok op de haverkist zit ook heel demotiverend. 'Ik wordt toch niet vertrouwd', denkt de ondergeschikte dan. Daarom is het zaak om bij elke te delegeren taak de begeleiding & toetsings-afspraken op maat te maken met de betrokkene(n). Rest nog de eind-evaluatie op drie punten:

Worden deze vragen positief beantwoord dan is het delegeren voor herhaling vatbaar. Delegeren van taken en bevoegdheden is een management-tool van formaat. De werknemer groeit, de manager heeft minder stress, meer tijd voor andere zaken en op de werkvloer worden efficiency, kostenverlaging en een leukere werkkring tot stand gebracht. Ga echter niet zonder een goede zelfanalyse, grondige voorbereiding en afrondende evaluatie te werk.

U.S.


© Dealer Info