Organisaties stoppen voortdurend veel energie in allerlei zaken. Kwaliteitsverbetering, procesbeschrijving, marktonderzoek, efficiency, communicatie en innovatie zijn hot items die regelmatig de revue passeren. Met name innovatie is nu weer in, want daar zouden onderwijs en bedrijven tekort schieten. De behoefte aan vernieuwing wordt gevoeld, de zaak komt in beweging, actie volgt, er worden contacten gelegd en het opgestarte verbeteringsproces dient regelmatig beoordeeld te worden. Maar levert dit alles ook iets op? Niet als de te nemen stappen slecht afgeperkt worden, taken en bevoegdheden niet duidelijk zijn, de controle & beheersinstrumenten en de selectiecriteria niet beschikbaar zijn en de span of control uit het oog wordt verloren.
Pas op de plaats
Vaak lijken nieuwe ideeën, trajecten of technieken de oplossing voor alle problemen en behoeften. Daarvan zijn vele voorbeelden, zoals de Internet-hype. Het verkopen van goederen per Internet en het communiceren met de klant bleken niet meer dan een aanvulling op de bestaande service. De verkoopcijfers zijn niet significant gestegen. Het Internet blijkt zoals door velen verwacht ook geen vervanging voor de TV. Adviesbureaus hebben jarenlang gouden tijden beleefd. Nu verschijnen steeds meer publicaties dat adviezen nogal eens niet werken, teamwork minder voordelen biedt dan aanvankelijk werd verwacht en dat flexplekken ook niet alles zijn. Een ander voorbeeld is de miljardenverslindende Betuwelijn die nu weer in opspraak is. Had men daar wellicht beter maar helemaal niet aan kunnen beginnen en waren de initiatiefnemers louter verblind door het stralende idee? Alles dan maar bij het oude laten? Zeker niet. Geen innovatie betekent stilstand en op den duur achteruitgang. Maar als manager wil je echter wel alleen verbeteringen waar de organisatie daadwerkelijk van profiteert! Daarom eerst pas op de plaats en kijken of de geplande veranderingen echt iets toevoegen.
Van behoefte tot evaluatie
Stel er ontstaat ergens binnen het bedrijf een behoefte aan iets - iemand stelt een verbetering voor, een klant stelt een servicevraag etc. Als de behoefte wordt onderkend moeten álle betrokkenen er bewust van worden dat er iets moet gebeuren. De ideeënmakers, praktische uitvoerders en leidinggevenden hebben elkaar nodig om samen iets tot stand te brengen. Anders blijven degenen die de verandering willen roependen in de woestijn. Eenmaal bewust geworden dat er iets moet gebeuren, kan er een aanzet tot de verandering worden gemaakt. Daarbij moet worden afgevraagd wat moet gebeuren voordat actie wordt ondernomen? Moeten er gegevens boven tafel komen of onderzoek gedaan worden? Is er geld en mankracht beschikbaar? Wie trekt straks de kar?
Vervolgens moet een degelijk plan met concrete doelstellingen, middelen en te verwachten resultaten opgesteld worden. Als dit duidelijk is, wordt het later gemakkelijker de resultaten te evalueren doordat zij zijn af te zetten tegen de oorspronkelijke doelstelling en de gevoelde behoefte.
Wie doet wat?
Het komt vaak voor dat taken en bevoegdheden niet duidelijk zijn. Het gevolg is dat initiatieven mislukken omdat onduidelijk is wie wat moet of kan doen en welke faciliteiten daarvoor geregeld moeten worden. Kenmerkend is dan dat het middenmanagement denkt dat de unitmanager het moet doen, deze denkt dat de middlemanagers het wel doen, de werknemers gelaten afwachten en de CEO denkt dat alles goed gaat totdat de winstwaarschuwing komt. De moderne managementtrend van de platte organisatie met zelfsturende teams is hier gevoelig voor. De gemiddelde werknemer wil echter toch wel wat zekerheid over hetgeen hij moet doen, waar hij bij de uitvoering van het werk aan toe is. Kortom, de span of control vraagt hier om duidelijke taken en bevoegdheden en moet grenzen stellen terwijl er toch voldoende flexibiliteit behouden blijft.
Selecteren en beheersen
Tot slot de selectiecriteria en controle- & beheersinstrumenten. Te veel besluiten worden door managers op onduidelijke gronden genomen. Het is verstandig om vóór het nemen van een besluit eerst het volgende rijtje af te lopen:
U.S.