De eerste vraag die gesteld moet worden: moeten wij over dit of dat wel vergaderen? Onze Nederlandse vergadercultuur ten spijt, vergaderen om te vergaderen levert niets op. Zeker als zaken net zo goed via een e-mail, een telefoontje of kort werkoverleg sneller afgehandeld kunnen worden. Het hangt blijkbaar af van de gestelde doelen, de effectiviteit en de kosten van het bij elkaar gaan zitten.
In het algemeen zijn er een zestal duidelijk omschreven doelen: bereiken van het nodige draagvlak om een nieuwe actie te ondernemen; het informeren van elkaar als dat op een andere wijze niet goed mogelijk is; een verhelderende discussie of brainstormen om nieuwe ideeën gemeenschappelijk vorm te geven; het onderlinge sociale contact behouden; als kwaliteitsprocedure om de nieuwe werkinstructies en protocollen in te voeren. Kortom, vooral het wij-gevoel en informatie-overdracht.
Absoluut geen vergaderdoelen zijn: omdat het moet of traditie is; eens lekker onderlinge wrevel en conflicten uitvechten (dat behoort onder leiding van een coach of mediator alleen met de betrokken te gebeuren); zaken die al lang in kannen en kruiken zijn nog eens doordiscussieren; de eigen machtspositie weer eens oppoetsen; de mensen dwingen het ergens mee eens te worden. Dat werkt contra-productief, als u maar even het gevoel heeft dat draagvlak creëren lastig wordt dan is het verstandig om eerst informeler wegen te zoeken.
Soorten bijeenkomsten
Vergaderingen en bijeenkomsten zijn er in alle soorten en maten. Belangrijke factoren zijn het doel (besluiten, informeren, opiniëren), de samenstelling en omvang van de groep. Consensus lukt veel beter in een kleine groep van hooguit 8-10 mensen, met tussen de 10 en 25 mensen krijg je al snel gesteggel, en boven de 30-40 is eigenlijk alleen maar luisteren en wat obligaat van gedachten wisselen. Gaat het om bijvoorbeeld de OR van een grote organisatie dan spelen ook de vergaderruimte, de ventilatie en de koffie mee. Een ander aspect is de frequentie van de bijeenkomsten. Dat maakt nogal wat uit voor de routine en behandelde onderwerpen. En hoe is eigenlijk de samenstelling, allemaal gelijkgestemden, verschillende lagen en disciplines, bekenden of vreemden van elkaar. En dan, vaak miskende factor, de motivatie om te verschijnen. Kort door de bocht: zit men daar om iets te horen, de sociale contacten te onderhouden of gewoon omdat het moet?
Qua 'effectief communiceren' zijn er bij verschillende typen bijeenkomsten ook grote verschillen. Zoals verwacht kan worden leveren kleine 'werkoverleggen' het meeste resultaat op. Men komt daar immers voor het resultaat, verbetering en afstemmen op de werkvloer. Bij mammoet-vergaderingen van het verplichte type komt menigeen eruit met het gevoel dat het allemaal toch niets helpt of oplevert, de manager zijn ego weer 's heeft gestreeld en collega's van andere afdelingen altijd wel weer wat te zeuren hebben. Tevens blijkt de besluitvorming in deze grote vergaderconglomeraten dikwijls niet helder (genoeg).
Agenderen
De belangrijkste vraag bij het voorbereiden van een bijeenkomst is dus waar die eigenlijk toe moet leiden. Een verhelderende tegenvraag is vaak: wat zou er eigenlijk gebeuren als deze bijeenkomst niet gehouden werd? Is het antwoord geen effect van betekenis, dan kunt u de meeting beter direct cancelen.
De hoofddoelstelling(en) van een vergadering komen al aan het licht bij het opstellen van de agenda. Bij elk agendapunt heb je een paar basis-beoordelingscriteria:
Het leiden
Over het voorzitten van vergaderingen zijn boeken vol geschreven. De ideale bestaat uiteraard niet, mogelijk wel eentje die goed bij het desbetreffende type bijeenkomst past. Je hebt leiders, stimulators, innovators, bruggenbouwers, doordrammers en dictatora. Al die functies kunnen op gezette tijden van pas komen. Zonder stimulatie, het inbrengen van nieuwe dingen, blijven bijeenkomsten doods. En zit iedereen weer eens op het eigen stokpaardje dan moet men wellicht de zaak maar eens autoritair afkappen, een voorzitter dient vooral de tijd per onderwerp in de gaten te houden en als die onvoldoende is beoordelen of het prioriteit heeft of opgeschort kan worden.
'Rolbewaking' is een heikel punt. Een goede voorzitter weet heel snel wat voor vlees hij in de vergaderkuip heeft. Er zitten altijd wel vaktechneuten, doemdenkers, grote monden en stille jongens tussen. Het is welzaak deze als regisseur naar hun waarde te schatten, maar vertragend geneuzel af te kappen en de gang erin te houden. Reflectie is echter een van de belangrijkste aspecten op vergaderingen. Hebben we het allemaal over hetzelfde, is het nu voor iedereen duidelijk, en zorgt er iemand dat besluiten netjes op papier komen?
U.S.