Loopt het uit de hand? De ethiek in de ITC

De recente paniek rond malware op server-niveau met de SSL HeartBleed bug heeft de ogen weer eens geopend voor het gevaar dat menselijke fouten of opzettelijke verstoringen zeer ernstige gevolgen kunnen hebben. De ethiek in de ITC!

Het ging in dit geval om een niet opzettelijke bug die door een Duitse deelnemer in een Open Source project was veroorzaakt en ook door de Open Source community voortvarend is aangepakt, maar het ook anders kunnen lopen en wie weet, al loopt. Want in ieder stuk code kunnen stukken sluipen, die al dan niet opzettelijke enorme problemen kunnen veroorzaken. Het was vroeger niet ongebruikelijk dat programmeurs een stukje identiteit inbouwden, hun digitale handtekening achterlieten in de code, of zelfs een eigen achterdeurtje inbouwden, zonder dat te documenteren. Altijd makkelijk, als het echt mis zou gaan kon men dan nog wel iets doen, of men zag dat als een soort verzekering naar de opdrachtgever.

Dergelijke praktijken kunnen niet meer, het is te gevaarlijk want ieder achterdeurtje kan ook door anderen geopend worden en dan zijn de rapen gaar. De vraag is hoe men in een organisatie kan voorkomen, dat medewerkers dergelijke vergrijpen plegen of gewoon fouten maken. Heeft dat te maken met de structuur van een organisatie, is meer controle nodig of juist meer vrijheid om fouten toe te geven, wat kan men doen om dergelijke toestanden te voorkomen. Dat gaat niet alleen om domme foutjes qua code, waar het afbreukrisico nu zo groot blijkt, door de hele organisatie en op alle niveaus wil men zo min mogelijk fouten, missers of opzettelijke sabotage.

Daarmee komt de ethiek van een organisatie in beeld, Geen gemakkelijk onderwerp, maar we weten dat juist de interne organisatie de problemen op dit gebied in zich draagt. Te veel of te weinig vrijheid, controle, terugkoppeling, straf of beloning, een juiste koers is moeilijk. Prestatiebeloningen of bonussen, bedoeld om te prikkelen, blijken in de context van de wereldwijde financiële crisis juist avwerechts te hebben gewerkt, maar zijn heel moeilijk uit het systeem te krijgen. De Londense city, waar men daar wat makkelijker in is en was, blijkt nu als een magneet banken en bankiers aan te trekken door wel enorme bonussen te geven, nu dat elders aan banden is gelegd. Is dat vragen om weer Libor-schandalen of niet?

Toekomst, heden, verleden

Dat er dingen misgaan is niet te voorkomen, hoogstens te beperken. De mens maakt fouten, door stommiteit, door tijdsdruk, maar de organisatie speelt daarin een rol. Het voorbeeld hoe zoiets goed fout kan gaan is het befaamde Standford Prison experiment in 1971. Daarin werd een groep studenten opgedeeld in gevangenen en bewaarders en bleek na een paar dagen een soort concentratiekamp-regime te ontstaan en moest het experiment afgebroken worden. De ethiek van de deelnemers bleek heel beperkt, ze deden al heel snel dingen die ze ‘normaal’ niet zouden doen, gingen mee in de group-mind die al snel gevaarlijk amoreel werd.

Phlip Zimbardo, de leider van dat experiment heeft daarna veel meer gedaan aan de psychologie van de slechterik en de held, maar ook gekeken naar hoe mensen verschillen in het omgaan met uitdagingen en deferred satisfaction, uitstellen van directe bevrediging, dus het idee van de aloude worst voorhouden. Valt men voor de verleiding van het nu, zit men met nare herinneringen of is men bereid even geduld te oefenen en toekomstige consequenties mee te laten spelen? Hij deed dat met groepen kinderen, die hij met koekjes testte op hun reacties, wilde men even wachten om twee koekjes te krijgen of greep men direct het aangeboden koekje. Hij volgde hun ontwikkeling, en vond dat na 18 jaar de toekomst-gerichte kinderen later beter leerden, beter presteerden en gelukkiger werden. Dat onderzoek is vele malen herhaald en de Time Perception methode van Zimbardo min of meer bewezen. Optimaal functioneert een mens die positief over de toekomst denk, toch een beetje plezier zoekt in het heden (hedonisme) en heeft geleerd van het verleden. Alleen hedonistisch korte termijn denken of blijven vasthouden aan het verleden is niet effectief. Er is veel onderzoek gedaan naar hoe mensen met hun tijdsperspectief (TP) werken, en in het algemeen is dat vrij bepalend voor het succes en geluk in het leven, wie te veel in het verleden leeft en dat ook nog negatief beoordeelt doet het gewoon minder goed. Dat een helder toekomst perspectief positief uitwerkt doet de vraag rijzen, of daar wat aan gedaan kan worden. Met therapie en de bereidheid om te veranderen is daar inderdaad wat aan te doen, maar men moet dan zichzelf herprogrammeren, en dat is niet makkelijk. Het is

De Zimbardo TP analyse is uit te breiden naar grotere organisaties. Ook die hebben een tijdsperspectief, gaan op een bepaalde manier om met verleden, heden en toekomst en ook daar is dat bepalend voor het succes. Daarbij komt dus ook de ethiek weer om de hoek, organisaties die rekening houden met de toekomst maken voelen zich meer verantwoordelijk en er is minder kans op boevenstreken, sabotage en de sfeer is beter.

Bij veel bedrijven is het juist de moraal, waardoor het mis gaat. De bankencrisis is een duidelijk voorbeeld, korte termijn hedonistisch opereren heeft voor grote problemen gezorgd. Zimbardo noemt dat het Lucifer effect, ook goede mensen kunnen in foute omstandigheden meegaan en foute dingen doen en normaal vinden. Hij ontwikkelde methodes om mensen van boeven tot helden te transformeren, door terugkoppeling en uitdagingen zo in te richten, dat het tijdsperspectief verandert. Dat is dus ook voor organisaties van belang, waarbij het altijd bij de mensen, van hoog tot laag, begint. Helden op de werkvloer moeten steun vinden bij helden bovenin en omgekeerd, ethiek is geen stukje papier of een mooie website, maar een kwestie van interactie, van in de praktijk nadenken over consequenties.

Het Lucifer proces, moral degradation, blijkt niet voor iedereen op te gaan, zo’n 10 tot 20% blijft zelf beslissen en de eigen normen volgen, de helden. Zij zijn het die ook ongezien moreel blijven handelen, 90% van de mensen is bereid om bij vermeend eigen voordeel even af te wijken van de norm. De helden zijn meest de toekomst-georiënteerde mensen. In het Heroic Imagination Project probeert Zimardo dat bij meer mensen te ankeren.

Het bystander effect, hoe meer omstanders, hoe minder neiging om in te grijpen, heeft te maken met de anonimiteit in een groep.

Het veranderen van de instelling van mensen, ze tot helden maken, heeft niets te maken met roekeloos gedrag, maar wel met de boodschap dat de eenling verschil kan maken, het individu heeft macht, maar ook verantwoordelijkheden. Kennis en inzicht zijn niet meer vrijblijvend, maar verplichtend.

Vasthouden aan de traditie en in het verleden behaalde successen is gevaarlijk, voorbeelden als Nokia, Digital en KPN spreken voor zichzelf, als men de gevangene van de eigen overtuigingen wordt gaat snel mis. Succes in het verleden is geen garantie voor de toekomst, je zelf uitvinden met het oog op de toekomst en dan wat langer dan de hedonistische driemaands cultuur van beursfondsen is essentieel. Dat is overigens een argument om topmensen niet te lang op dezelfde plek te laten zitten en geregeld nieuw bloed aan te trekken, de oude garde roest snel weg.

Om binnen een organisatie de ethiek wat te verbeteren is een heel proces, het vraagt vooral bewustwording van het tijdsperspectief, per werknemer, per afdeling en voor het geheel. Het is niet genoeg mooie plannen te maken, de consequenties ervan en ook de gevaren, het zogenaamde afbreukrisico moeten helder gemaakt worden. Wie een projectplanning maakt, dient ook aan te geven welke consequenties dat heeft, ook qua veiligheid, mogelijke lekken, misbruik. Dat gaat verder dan de zogenaamde risico-analyse, het gaat er om dat niet alleen de topmensen en beslissers een mooi rapportje krijgen, maar dat iedereen zich bewust is van wat er mis en ook wat er goed kan gaan. Een en ander kan men proberen vast te leggen in procedures, verklaringen laten tekenen door werknemers, vertrouwenscommissies en dergelijke, maar het draait vooral om brede bewustwording, niet een email of brief, maar gesprekken over zaken als afbreukrisico, amoreel gedrag, intimidatie, ontevredenheid en werkomstandigheden en daarin positieve voorbeelden waarderen, dat werkt. ‘Ethics training’ heet dat wel, maar dat mag geen verplichting zijn, maar is een (gezamenlijke) oefening in doordenken, met ook voor de gewone operate heel duidelijk positieve effecten. Een spiegel voorhouden van de toekomst, geen angstig maar een positief beeld van samen werken naar en aan die toekomst. Men noemt zo’n open bedrijfscultuur ‘a culture of candor’.


In de VS is ethisch zakendoen niet alleen verstandig, maar de Sarbanes Oxley wet eist ook dat men daar aandacht aan besteed.

De lessen van het Lucifer effect, dus hoe goede mensen foute dingen doen, heeft men vertaald naar checklists om te zien waar in een organisatie valkuilen opdoemen. Hier spelen zaken als:

The Big Lie: de hele organisatie gelooft dat bijvoorbeeld omzet of winst het belangrijkste is, niet of de klant tevreden is. Dat wordt vaak verhuld met mooie woorden, de film “The Wolf of Wall Street (2013) van Martin Scorsese met Leonardo DiCaprio laat zien hoe makkelijk het uit de hand kan lopen.

Misbruik van informatie, van klanten of uit offertes van concurrenten is verleidelijk, maar werkt als een boemerang, een organisatie met een kwalijke naam verliest op termijn ongemerkt klanten of mist orders.

Conflicts of interest, het persoonlijke belang en het collectieve belang bijten elkaar. Deze klant is je vriendje, er is een vage belofte om iets terug te doen, winkeldiefstal door je vrienden niet te laten betalen is een voorbeeld, maar in de politiek en bij grote deals speelt dit altijd mee. Maak dat bespreekbaar, als de consequenties duidelijk worden verbeterd de moraal.

Vastleggen van targets, vooral als die geïsoleerd zijn van bredere doelstellingen, kunnen een valkuil zijn. Zorg dat je die deadline haalt, die omzet, zoveel klanten, pak die bonus, hoe harder die doelstellingen zijn des te eerder zal men onethisch proberen te scoren. “

Onduidelijke verantwoordelijkheden op laag, maar ook hoog niveau spelen ethische missers in de kaart, maar dat betekent ook weer niet dat men alles dubbel moet checken en de eigen verantwoordleijkheid en trots ondermijnen. Accountability noemt men dit, je moet staan voor wat je doet, er moet controle zijn, maar ook vrijheid. Plato beschreef dat in de “Phaedrus” heel goed, we hebben allemaal een wit en een zwart paard in een span te sturen, een wild en een tam paard die samen de kar moeten trekken, het is een kwestie van evenwicht.

Kleine stapjes zijn een opstapje naar grote fouten. Wat rommelen met declaraties, Km-vergoedingen, werktijden en vakantiedagen lijken kleine dingen, maar tasten de morele kwaliteit van een organisatie aan. Steekproefsgewijs dergelijke dingen controleren kan de bewustwording in de hele organisatie helpen, vooral als dat dan wordt vertaald in organisatiebrede inzichten. De bedragen die alle werknemers samen zo ‘stelen’ zijn bij elkaar indrukwekkend.

Onevenwichtigheid in beloning, bonussen of promotie is een van de grote oorzaken van ‘lone wolf’ represailles, maar verstoort ook snel de hele werksfeer. Inhuren van ex-werknemers tegen toptarieven topmensen die vetrekken met dik geld, terwijl onderin niks kan en mensen op straat komen, dat is vragen om ellende, een lullig foutje, een achterdeur in programmacode. Onredelijke promoties (het Peter Principle) zijn ook vaak een bron van spanning, incompetentie noodzaakt vaak tot achterbakse manoeuvres.

Maak het makkelijk fouten toe te geven, een project te beëindigen, ontslag te nemen. Als er sprake is van hoge ‘exit costs’ in financiële zin, maar ook qua status en reputatie dan houdt men makkelijker vast aan de status quo, ook al is die niet ideaal. Als de durf om toe te geven dat iets niet werkt net zo gewaardeerd wordt als successen (ook qua beloning) door de besparing op toekomstige kosten mee te rekenen wordt een organisatie flexibeler en slagvaardiger.

Corruptie, ook intern, en smeergeld werkt twee kanten uit. Niet alleen degene die ogenschijnlijk betaalt, maar ook degene die er voordeel bij heeft belanden in een rare machtverhouding, ze weten iets van elkaar. Dit is ook de reden dat in veel landen corruptie niet als erg amoreel gezien wordt, het is een andere manier om dingen gedaan te krijgen. Daarom is het beëindigen van corruptie niet altijd makkelijk, beide partijen houden er iets aan over.

Samenvattend, een ethisch bedrijf heeft zicht op de toekomst van werknemers, aandeelhouders en klanten, de stakeholders, is niet hedonistisch gericht op nu scoren, nu consumeren, maar kijkt naar consequenties, afbreukrisico’s en betrekt alle partijen bij beslissingsprocessen. 1 company, 1 set of rules, 1 set of values is het devies.

Info: EthicalSystems.org.

 

Home

Dieptedossiers

Dealer Info TV

Dealer Info

Agenda

ICT webnieuws

Partnerdagen

Luc Sala's columns

Contact

Bedrijvengids

Archief

 

Vacatures

 
website development: GF&FA
Dealer Info • home
Vakblad voor ICT & CE retailers

Luc Sala's Blog
Shuttle Computers Handels GmbH
Wave Computers Nederland
ScanSource
G DATA Software AG
Dealer Info
Asus
Primacom