Microsoft: welke koers onder welke kapitein?

Microsoft CEO: Je kunt gokken of stemmen op wwww.nextmicrosoftceo.com. Volgens Microsoft zelf is er voor het einde van het jaar een nieuwe topman.

Ondertussen brengt de opvolging van Steve Ballmer heel wat in beweging. Hieronder een ander perspectief op Microsoft.

De speculaties over zijn vertrek volgend jaar gaan enerzijds over de persoon die hem moet opvolgen als CEO en/of president maar anderzijds over de koers van het bedrijf.

Het bedrijf dat ooit bijna alleenheerser was op desktop-OS gebied, sterk in productiviteitssoftware, is nu achteraanloper in de mobiele markt, en ziet haar core business opdrogen door verschuivingen in gebruik, door verzadiging en verandermoeheid in de samenleving en de ICT. Microsoft is nog niet in een echte crisis, maar het onweert aan alle kanten.

Ik wil proberen, de historie en de situatie van het bedrijf vanuit een ander perspectief te bekijken en daaruit koerswijzigingen en een profiel voor een nieuwe kapitein te vinden. Dus niet zoals in veel media de kandidaten tegen het licht houden en hun kansen inschatten in het kader van het machtsveld van de zittende machten, de oude leiders, de ontevreden investeerders en de partners en klanten, maar meer fundamenteel Microsoft zien als een levend organisme waarin het leiderschap een bepalende rol speelt en speelde.

Na het tijdperk Gates, de slimme kopieerder die qua timing geniaal opereerde kwam de ploegleider Ballmer, die nu blijkbaar ook zelf inziet dat het tijd is voor een andere koers, opschudden van het bedrijf, nieuw bloed. Dat siert hem, blijkbaar is het idee van een houdbaarheidstermijn van product, markt en leiders deel van het Microsoft DNA. Laten we Gates en Ballmer eens schattenderwijs vergelijken in een aantal opzichten, met Steve Jobs als referentie, overigens iemand met duidelijk twee subpersoonlijkheden (de cijfers zijn relatief, niet absoluut). Zie tabel.

Gates en z’n ambities

Hier komt al een soort beeld naar voren van hoe Microsoft (en Apple) geleid werden. Jobs was een erg slechte baas, maar had briljante inzichten en kon de gang der dingen aanvoelen en ook tegenwerking en weerstand ombuigen en productief gebruiken. Gates had een neus voor wat goed was, wist op het juiste moment de juiste dingen te doen. Ik heb dat zelf wel meegemaakt in de tijd van MSX. Zoals in z’n deals met Kay Nishi, maar ook hoe hij Philips met de CD-I buitenspel zette en de visie daarachter wel meenam in eigen ontwikkelingen. Steve Ballmer was minder geniaal en visionair, maar wel praktischer, een organisatieman die de groei van Microsoft regelde, soms driest maar oplossingsgericht.

Naast de persoonlijkheid, het ego van een bedrijf, is er ook altijd een soort verborgen ziel, een bedrijfs DNA. Die heeft te maken met de eigenlijke achtergrond die weer met de diepere motieven van de stichters samenhangt. Bij IBM bijvoorbeeld wilde Watson Sr. vooral een fatsoenlijk bedrijf, bijna een familie met een hoog niveau van integriteit neerzetten (hij was Mormoon), Dat is zo gebleven, IBM is een net maar niet erg flexibel bedrijf. Commodore (en later Atari) van Jack Tramiel, in de ogen van de wereld een nogal ‘plat’ home computer bedrijf, had ook van die diepe ethische wortels. Dat had te maken met Jack’s concentratiekamp ervaringen (WW2) die diepe sporen hadden achtergelaten. Hij wilde zijn nieuwe vaderland (Amerika) behouden voor fascisme en geloofde dat zelfrespect en nationale trots daar het tegengif voor waren. Hij wilde Amerika, dat na de oorlog veel industrie kwijtraakte aan Japan weer eigen produkten geven: US products in US living rooms. Ik begreep dit pas toen ik hem bezocht in zijn farm, na jaren meer oppervlakkige zakelijke en perscontacten in mijn Commodore-Info jaren. Hij had z’n ware motieven altijd voor zichzelf gehouden, maar was dus een gedreven man, niet de maniakale ondernemer die de wereld in hem zag.

Bij Microsoft waren het Paul Allen en Bill Gates die het bedrijf opzetten en zeker in het begin als echte nerds opereerden. De techniek en de code stond voorop, maar ook zelf ondernemen had prioriteit. Daar ontstond de verborgen ziel, de genetische code van Microsoft. Die was niet direct zichtbaar, maar in de keuze van medewerkers, doelen en strategie verankerd en langzamerhand niet meer te veranderen. Die ziel komt wel een beetje naar voren in de cultuur van het bedrijf, maar ligt eigenlijk dieper, alleen in crisissituaties herkenbaar.

Zo’n crisis is er nu min of meer, na het mislukken van de mobiele inhaalslag, de Surface introductie en het wegzakken van de desktop business. Nu komt ook die ziel een beetje in beeld; een nieuwe leider kan wel de strategie wat aanpassen, maar als er geen rekening gehouden wordt met de onderliggende ziel dan gaat het mis. Dat is wat tegen het aantrekken van een buitenstaander pleit, tenzij men heel voorzichtig is en iemand kan vinden, die daar zelf qua diepere drijfveren bij past. In heel veel gevallen zijn grote bedrijven in een tailspin gekomen omdat in dat opzicht nieuwe leiders niet spoorden met de ziel van de onderneming. Philips is een aardig voorbeeld, daar ging het mis met Wisse Dekker en pas nu men weer topmensen met de echte Philips mentaliteit heeft is er enig herstel.

Maar wat is dan de ziel van Microsoft, wat bezielde Allen en Gates in hun begintijd, wat gaf hen de inspiratie en de kracht hun Basic-kindje te laten uitgroeien tot het Microsoft megaconcern als de bepalende factor in de ICT industrie tot zeker 2006. Gates was deels een moederskindje, onzeker en wilde zich afzetten tegen z’n afkomst (nette, religieuze maar conforme regenten) en zich op een eigen manier bewijzen. Hij beet zich vast in software, code, voelde aan dat daar een kans lag, om zich te bewijzen. Hij zocht respect en doet dat nog steeds, z’n filantropische werk is een standbeeld voor Bill (en z’n familie) maar is niet erg ethisch, het resultaat telt, de weg mag wat bochtig zijn. Respect kopen, dat is dus deels de ziel van Microsoft, succes is wat telt, en niet te nauw kijken hoe dat bereikt wordt. Paul Allen had ook een ambitie, hij wilde macht, invloed, en net als Gates was de manier waarop dat bereikt kon worden, niet zo belangrijk. Allen ziet zichzelf wel als ‘Idea Man’ maar dat komt vooral neer op lijntjes doortrekken en veel geld gooien naar combinaties van technieken, conceptual blending en bisociation. Zijn latere Interval Research Corp. (1992-2000) illustreerde dat: innovatie en technologie in een smeltkroes van geheimhouding, prestatiedwang en concurrentie maar zonder heldere visie of ethische grondslag en zonder veel resultaat.

In de Microsoft genen zit dat ook, de machtspositie in de markt was altijd erg belangrijk, die verdedigen en uitbreiden was een prioriteit. Respect en macht, die twee ingrediënten vormden Microsoft, vooral intern. Wie daar op tippelde, paste in het bedrijf en werd met opties en prestige beloond. Ethiek was secondair. Presteren telde, en Steve Ballmer, een Harvard vriendje, wilde daar wel in mee gaan en bracht de operationele inzichten mee maar was in wezen eerder uitvoerder dan richtingbepalend. Dat tegelijk met Microsoft’s producten en mede door te snel halfklare rommel uit te leveren de malware industrie kon groeien heeft het bedrijf nooit willen erkennen.

Natuurlijk bleven de diepe motieven van Microsoft mooi verborgen achter een masker van innovatief leiderschap en technologische prestaties.

In de historie van het bedrijf zijn natuurlijk heel wat momenten aan te wijzen waarop dat masker viel, bijvoorbeeld de anti-trust hearings in de VS. Het was ook duidelijk in de manier waarop nieuwe releases werden uitgebracht, men concurrenten op- en uitkocht of wegspeelde, en de klant en de kanaalpartners werden gemanipuleerd. Microsoft was een powerplayer met vooral de positie van het bedrijf als duidelijk doel met als leuk resultaat dat Gates niet alleen de rijkste man ter wereld werd (in een aantal jaren) maar ook mooi weer kon gaan spelen en z’n macht en geld kon inruilen voor gekocht respect.

Crisis: wat nu

Maar het gebrek aan wezenlijke positiviteit, aan doelen die wat minder materieel waren, maakte het bedrijf ook blind voor wat in de maatschappij, bij de gebruikers of in de markt echt leefde. Als men op Wall Street en in de met veel advertentiecentjes gepamperde en beïnvloedde media maar positief overkwam. Dan was wat de klanten, gebruikers, ontwikkelaars of partners deden of dachten niet van belang. Het respect dat men zocht was flinterdun en daarom breekbaar. Ik spreek hier uit eigen ervaring. Als retailer, journalist en uitgever heb ik altijd redelijk onpartijdig over Microsoft geschreven, maar daarvoor betaald met gemiste advertenties of gebrek aan steun voor m’n beurzen en andere activiteiten. Ik werd genegeerd, misschien wat gevreesd, ook gefundeerde kritiek werd nooit positief opgepakt. Advertentiebudgetten gingen stelselmatig naar ‘vriendelijke’ media.

Nu keert de wal altijd het schip en langzamerhand verblindde de focus op marktmacht de visie van Microsoft. Er werden fouten gemaakt, markten genegeerd, ontwikkelingen niet gezien en Micrsoft heeft de afgelopen jaren misschien wel veel geld verdiend, maar moest de toppositie qua innovatief leiderschap afstaan aan Google, Facebook, Amazon en Apple. Ik beweer hier niet dat men meer of minder ethisch opereerde dan die bedrijven, maar het grote Microsoft gebouw is gaan kraken, het was te log, te arrogant en te gehaat geworden. Men heeft de signalen uit het veld niet opgepakt, de marktkansen in nieuwe markten te laat opgemerkt en kon met veel geld nog wel een positie in het peloton kopen, de leiderstrui ging verloren.

Nu moet men dus een nieuwe leider en een nieuwe koers gaan vinden. Geen eenvoudige zaak, want het ontkennen van de genetische imprint, de erfenis van Gates en Allen, zal zeker leiden tot een debacle. Dat is in de snel veranderende ICT wereld bijna een zekerheid, even een draai maken lukt zelden. Wie herinnert zich nog DEC (Digital) of de makers van de mainframes en mini’s van een paar decennia geleden? Een te grote omslag werkt niet, wie zou het geloven als Microsoft een ecologisch verantwoord OS zou uitbrengen of speciale diensten en producten voor ontwikkelingslanden met een lage marge. De aandeelhouders willen ROI zien, marktmacht, monopolies, geen softe verhaaltjes over sustainability. Hoogstens kan men voorzichtig nieuwe doelen gaan toevoegen, maar de onderliggende behoefte aan macht en respect zit in alles: in de werknemers, de aandeelhouders, de gebouwen, de contracten, de relaties en de producten.

Ik wil hier niet beweren dat respect en macht niet voldoende zouden zijn om Microsoft ook op termijn te laten overleven. De markt is geen ethisch instrument, andere bedrijven hebben hun eigen agenda’s en concurreren is eerder oorlog dan vreedzame co-existentie.

De tijden veranderen, de prioriteiten van de gebruikers veranderen en trends als de delen-economie en het besef van eindige hulpbronnen sporen niet meer helemaal met het twintigste eeuwse marktmachtdenken van Microsoft. Het herkaderen van het bedrijf, waarvoor tenminste een aanzet gemaakt moet worden, heeft te maken met de inertie van de status quo en de zittende kliek en vraagt dus toptalent qua verandermanagement. Drastisch een nieuwe koers uitzetten gaat niet werken, en de manoeuvreerruimte is beperkt. Het is vooral van belang dat men een nieuwe topman en vooral stuurman vindt, die enerzijds nog aansluit bij de essentie van Microsoft, en anderzijds toch wat wissels kan omzetten.

Er zijn andere opties, maar gezien de beurswaarde van het bedrijf zijn die minder waarschijnlijk. Een opsplitsing van de hele toko zou een optie kunnen zijn, waarbij divisies worden verzelfstandigd. Ze moeten eigen en nieuwe markten gaan zoeken, met een nieuw elan en onder nieuwe en ambitieuze leiders. Een megafusie of overname van een van de supernova’s zoals Google, Amazon of Facebook lijkt ook onwaarschijnlijk, de ervaringen met fusies op deze schaal zijn niet erg positief, en de bedrijfsculturen van mogelijke partners zijn te verschillend. Microsoft heeft dit overigens al geprobeerd, de Yahoo overnamepoging ligt nog in het geheugen. De enig zinvolle optie in deze context is de overname van een van de grote spelers in de mobiliteitsmarkt. Maar dan wel in de fysieke mobiliteit, dus een autofabrikant, een airline of een openbaar vervoerbedrijf. Maar dat zou betekenen dat men heel breed moet gaan denken in termen van de wezenlijke rol van software, hardware en connectiviteit en dat is iets waar Microsoft tot dusver niet in heeft uitgeblonken.

Luc Sala 1 nov 2013

 

Home

Dieptedossiers

Dealer Info TV

Dealer Info

Agenda

ICT webnieuws

Partnerdagen

Luc Sala's columns

Contact

Bedrijvengids

Archief

 

Vacatures

 
website development: GF&FA
Dealer Info • home
Vakblad voor ICT & CE retailers

Luc Sala's Blog
Shuttle Computers Handels GmbH
Wave Computers Nederland
ScanSource
G DATA Software AG
Dealer Info
Asus
Primacom