Dealer Info archief

2002

  1. 10 januari »
  2. 20 december »
  3. 29 november »
  4. 8 november »
  5. 18 oktober »
  6. 27 september »
  7. 13 september »
  8. 23 augustus »
  9. 31 juli »
  10. 5 juli »
  11. 14 juni »
  12. 24 mei »
  13. 3 mei »
  14. 12 april »
  15. 22 maart »
  16. 1 maart »
  17. 8 februari »
  18. 18 januari »
Dealer Info archief

jaargang 12, nummer 11, 2002

23 augustus, 2002

Management: beoordelen voor belonen

Het beoordelen van medewerkers is een van de belangrijke managementstaken. Bij beoordeling gaat het om het vast stellen van het functioneren en/of toekennen van een hogere salariŽring of functie. De beoordeling zelf en het bespreken van het resultaat worden doorgaans gedaan in een speciaal gearrangeerd gesprek. Moeilijke zaak, waar voor beide partijen veel vanaf kan hangen.
Er is wel verwarring over het verschil tussen functionerings- en beoordelingsgesprekken. In een eerdere aflevering werd al aangegeven dat bij een functioneringsgesprek de werknemer en de directe chef het vooral in de informatieve en oplossende sfeer over de dagelijkse gang van zaken en eventuele wensen of verbeteringen hebben. Daar zit in principe geen beoordelings-component, het vaststellen van wel of niet goed functioneren, in. Wel kunnen er in een zo'n gesprek afspraken gemaakt worden over hoe het werk in de komende tijd verbeterd of aangepast dient te worden.
Een beoordeling maakt feiten op. Er wordt formeel vastgesteld of iemand aan de gestelde eisen en verwachtingen voldoet. Bovendien zijn er aan een beoordeling arbeidsrechtelijke consequenties verbonden: de werknemer krijgt een vast contract of verlenging, een hogere functie en/of meer salaris; de werknemer krijgt geen vaste aanstelling of verlenging, geen extra periodiek, of blijkt ongeschikt voor de beoogde hogere functie.
Al met al zit er veel aan een beoordeling vast. Een onzorgvuldig uitgevoerde beoordeling kunnen het bedrijf en de werknemer veel schade berokkenen. Stel, er stapt iemand naar de rechter en u kunt als manager niet aantonen de juiste informatie te hebben ingewonnen of over objectieve toetsingscriteria te beschikken? Daarom in dit artikel een paar wezenlijke zaken waarmee de beoordelaar rekening dient te houden.
Sinterklaas spelen?
De eerste vraag die u als manager dient te stellen is: Wat is de bedoeling van de beoordeling van iemands functioneren
Een goed voorbeeld is het omzetten van een tijdelijk dienstverband of een proefperiode is een vaste baan of jaarcontract. Als manager kunt u niet zo maar plomp verloren na een half jaartje tegen de werknemer zeggen dat het allemaal toch niets was of wordt. Er dient een fasering te komen, bestaande uit een eerste instructie/inwerken, beoordeling van de vorderingen na drie maanden, verbeterpunten voor de volgende drie en de slotbeoordeling. Dan hebben zowel de manager als de werknemer een referentie over wat er tot stand moet komen. Haalt de werknemer de eisen niet dan is het voor beide partijen duidelijk dat een verder dienstverband in deze functie niet zinvol is.
Voorbeeld twee is het toekennen van een bonus, periodiek of een hogere salarisschaal. Zomaar Sinterklaas spelen voor willekeurige werknemers zet uw beloningssysteem in een kwaad daglicht bij anderen (vriendjespolitiek). Een beoordeling opmaken kan juist staven waarom iemand een extra beloning verdient.
Het derde voorbeeld is de bevordering wegens geschiktheid naar een hogere of andere functie. Die geschiktheid moet dan wel ergens mee gestaafd worden, en dat zijn nu juist de feiten uit het beoordelingsgesprek.
Wat is goed?
Een tweede vraag voor de manager die een beoordeling gaat doen is welk 'systeem' daarvoor in aanmerking komt? Nu zijn er tal van aanpakken in omloop die allemaal zo hun sterke, zwakke en ook onduidelijke kanten hebben. Heeft u helemaal niets in huis dan ligt er toch ergens wel een functiewaarderingssysteem. Dat is een systeem dat de 'stoel' beschrijft, d.w.z. de eisen die aan een bepaalde functie worden gesteld qua opleiding, kennis, ervaring, vaardigheden, contactuele eigenschappen, attitude, fysieke en stressbestendige eigenschappen. Let wel, een functiewaarderingssysteem beschrijft alleen de 'stoel', niet het persoonlijk functioneren. Zo kunnen twee werknemers beiden volledig aan functie-eisen voldoen, terwijl de een toch veel vriendelijker naar de klanten is en de ander meer werk in eenzelfde tijdsbestek verzet. Wie functioneert er dan beter?
U zult als manager dus criteria moeten formuleren voor bepaalde kwaliteiten. Dat is niet eenvoudig want behalve opleiding en cursussen tellen ook werkervaring en initiatief mee. Van een beginner met de juiste opleiding kan men niet dezelfde efficiency en kennis verwachten als van een doorgewinterde collega die zonder veel studie al 10 jaar meedraait. Dus zal uw beoordelingssysteem diverse plaatjes moeten hebben voor de beginner, gevorderde en routinier.
Het verschil tussen kwantiteit en kwaliteit is een lastig beoordelingscriterium. Bij hoogwaardige klantcontacten kan kwaliteit zwaarder wegen dan kwantiteit. In een productieproces is het juist geen kwaliteit als een werknemer alles vier keer dubbel controleert. Dan heb je meer aan kwantiteit binnen de ISO-normen.
Zeer glad ijs is ook wat de fysieke/mentale prestatie-norm zou moeten wezen. Wat de een op zijn sloffen doet kost een ander veel moeite. Maar wie is dan de beste werknemer? Hij die zich optimaal inzet of degene die hetzelfde werk in no time afmaakt en voor de rest van de dag zit te niksen? Elk beoordelingssysteem zou in feite de persoonlijke inzet moeten meewegen. Werknemers zijn ook niet alleen bezig. Hoe doen ze het in contacten met collega's en de directe chef? Spreken ze de klanten aan? Hoe wordt hun benadering ervaren? Dat zijn allemaal subjectieve factoren die toch op een of andere wijze objectief verwoord zullen moeten worden. Alle factoren zullen in het beoordelingssysteem in de vorm van een glijdende, toetsende en verifieerbare schaal moeten worden opgenomen. Tussen slecht en zeer goed bevindt zich nog een wereld van beoordelingswaarden. Probeer met toetsbare cijfers of waarden een compleet plaatje te maken dat recht doet aan het attitude, ervaring en opleiding van de werknemer. Door deze waarden in tabelvorm bij de opeenvolgende beoordelingsgesprekken te rangschikken worden vorderingen of juist falen snel duidelijk.
Het beoordelingsgesprek
Het houden van een beoordelingsgesprek kent drie fasen: de voorbereiding, het gesprek zelf en tot slot het opmaken van de beoordeling. Die voorbereiding bestaat uit het verzamelen van informatie over de werknemer en diens prestaties, plus zo nodig een cursus beoordelen voor de manager. De informatie haalt u uit gesprekken met collega's en klanten en de eigen indruk. Maak als directe chef regelmatig notities over hetgeen u ten goede en ten kwade opvalt. Dan kan daar straks over gepraat worden. Heeft u weinig ervaring met beoordelen en beoordelingsgesprekken raadpleeg dan eens een collegamager of volg een cursus over dit onderwerp.
Kondig verder het gesprek tijdig van te voren aan dan kan de werknemer er ook over nadenken. Onthoudt u van opmerkingen vooraf want die kunnen geheel verkeerd worden uitgelegd. Leg procedure van te voren uit. Bij het beoordelingsgesprek dienen de status en het doel van dit gesprek van meet af aan duidelijk te zijn. Dan kunnen er geen misverstanden of verkeerde verwachtingen ontstaan. De directe chef heeft de leiding in dit gesprek maar dient wel open te staan voor interactie met de werknemer. Praat rustig de door u opgemaakte criteria en geconstateerde feiten met de werknemer door. Refereer met name ook aan eerder gemaakte afspraken en hoe het daar verder mee is gegaan. Laat de werknemer hierop reageren.
Kom vooral goed beslagen ten ijs met cijfers en feiten. Rampzalig zijn discussies als: 'Wat ik, heb mijn quotum niet gehaald? U heeft nog de cijfers van vorige maand, want ik heb de achterstand vorige week ingehaald!' Sluit bij mogelijk falen oorzaken door derden of het ontbreken van middelen uit. Dat krijgt u als manager namelijk dubbel en dwars op uw brood terug. Zo van: 'Hoe zo project niet af? Ik wacht al maanden op de nieuwe software en twee typistes!'.
De afronding van de beoordeling komt neer op het opmaken van de uitslag in het bijzijn van de werknemer. De consequenties van deze beoordeling en de vervolgprocedure worden duidelijk uitgelegd. De directe chef en de werknemer ondertekenen bij overeenstemming beide de beoordeling. In geval van een conflict wordt een hogere manager en personeelszaken ingeschakeld.

U.S.

© Dealer Info

Home

Dieptedossiers

Dealer Info TV

Dealer Info

Agenda

ICT webnieuws

Partnerdagen

Luc Sala's columns

Contact

Bedrijvengids

Archief

 

Vacatures

 
website development: GF&FA
Dealer Info • home
Vakblad voor ICT & CE retailers

Luc Sala's Blog
Shuttle Computers Handels GmbH
Wave Computers Nederland
ScanSource
G DATA Software AG
Dealer Info
Asus
Primacom